编者按 

又过20年，我们再相会

1998年的春节联欢晚会上，歌手王菲和她的好友那英用天籁之音演唱了一首《相约98》，歌曲迅速传唱大江南北，此后一整年的时间里，整个中国都舞蹈在这首近乎魔性的旋律之中。

1998年，改革开放20周年，吴晓波在他的《激荡三十年》中，将这一年的主题定为“闯地雷阵”，语出时任总理朱镕基在当年两会答记者问时震惊四座的那句话：“不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我都将一往无前，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已。”

朱镕基总理的表态深刻揭示了改革在那一年的复杂和艰难，在邓公南巡6年之后，迅速发展起来的市场经济与旧的经济治理体系发生尖锐的碰撞，于是在那一年，潘宁无奈出走，褚时健锒铛入狱。

在这样一个巨变之年，中国的企业家们有怎样的应变之策、又有怎样的憧憬之思？这些思想对20年后依然拼搏在改革深水区、依然追寻经济治理现代化的我们，无疑是一笔前鉴的财富。

所幸的是，《中国经营报》当年用“与老板对话”的报道形式，真实记录下20年前中国企业家的所思所想，在纪念改革开放40周年的今天，我们相信做这样的回望是有益的，更是必要的。

是为前言。

主持人的话

理性的力量

与周厚健对话，你会觉得他不像一个年产值超过百亿元的国有大型企业集团的老总，因为他的随和，因为他的谦逊。他更像一个温文尔雅的工程师，没有惊人的宏论、没有夺人的霸气，他的脑子里似乎充满了各种理论和规则，大到企业的经营战略，小到员工的生活质量，成败得失、进退盈缩，他都能够像解方程式一样一步一步地娓娓道来，再大的风雨在他眼睛里都似乎戛然而止，不留痕迹。

然而就是这个温文尔雅的“工程师”，在他上任的6年中，使原青岛电视机厂由一个区域性的企业变成具有国际影响的大型国有企业集团，销售收入、净资产和利税增长了20倍。在竞争如此激烈的今天，这个成绩不由得你不鼓掌，但是他说：“海信要成为百年品牌，这些（成绩）根本算不了什么。”

面对未来，面对竞争对手，他表现出少有的冷静和克制，而在一些关乎企业命运的重大而又敏感的话题上（比如国有企业改制），他的观点之鲜明、议论之大胆却又出乎你的预料。一收一发之间，你会觉得这个人身上蕴藏着一种看不见的但却又散发出光芒的力量，这种力量建筑在严密的逻辑推理和坚定的信念基础之上，这种力量能够使人处惊不变、荣辱不惊，能够使人光明坦荡、敢为天下先。更重要的是，这种力量已经潜移默化到海信的肌体中去，变成企业生生不息的根本能力。

这就是理性的力量。

必须承认我们正面对“经营者错位”

主持人：周总你好。一个月前在北京见面的时候，你曾经提到，1999年海信对经济形势的预期不太乐观，我记得你提出的增长目标是40%。我们觉得，作为一个产值过百亿，销售收入80多亿元的大型企业集团，要取得40%的年增长率也是不容易的。企业做大了，会有这样那样的问题，你认为当前海信最应该解决的问题是什么？

周厚健：我们提出“做百年企业，树百年品牌”，这不是说着玩儿的，不是口号，是我们一以贯之的思路。

这些年国有企业为什么大批的死掉了，或是衰落了？暴起暴落的原因何在？最根本的原因就是“老板的错位”。国有企业没有老板，或是没有真正意义上的老板，这种状态对于一个企业来说是非常危险的。员工拿工资，他只为工资负责；经营者有任期，3年或5年，他也只对他任期内的行为负责。只有企业的投资者，真正的老板，才会考虑企业20年甚至100年以后的发展，只有投资者的考虑是最长远的。一个没有老板的企业，一定会产生大量的短期行为，这是用任何管理方法都遏制不住的，这是事物的本来面貌。

海信也是国有企业，也要解决“老板错位”的问题。因此我们提出“经营者错位”这个观念。

主持人：错位？请详细解释一下。

周厚健：就是企业的领导层不再仅仅把自己看成企业的经营者，还要把自己当成投资者。

主持人：可是投资者是国家呀！

周厚健：要不怎么叫“错位”呢？这是一个必须解决好的问题。1992年我们就提出“要用资本家的眼光看待资产”，当时我们发现，一个原本不错的企业，只要一进入亏损，谁都不愿去兼并它，即使它的资产很好，这是为什么？分析以后我们明白了：因为当时是承包制，经营者要对上级领导提交企业当年的经营状况，如果并入一个亏损的企业，也许长远看对企业发展很有利，但势必会影响到企业当年的利润，这个承包者的收入就会减少，所以他不愿意。你看，这是典型的经营者短期行为。所以我们提出，要想使企业长期持续的发展，必须用资本家的眼光看待资产。

主持人：把自己当成老板就能够解决问题吗？

周厚健：这是一个机制创新的过程。我们必须有对危机的认识，从自身做起，从企业内部做起。在这个不断创新的过程中，不仅我们领导层要保持这种“错位”的状态，而且要培养一批新人。这就是海信几年来快速增长的动力。就是在这个前提下，我们来强调人才和技术这两个根本性的支撑点。

主持人：据说海尔集团总裁张瑞敏月收入2000多元，而南方一些企业的老总年薪却可以超过千万。本报曾有记者采访过张瑞敏先生对此的看法，张先生回答说：我还可以等。对于这个问题你怎么看？

周厚健：（笑）有些问题可以等，有些不能等，应该有人站出来说话。如果大家都不说，社会就无法进步。说的人多了，就会形成一种力量，问题解决得就会快一些。

人才为本，技术为根

主持人：你刚才提到，在“经营者错位”这个大前提后面，还有支持着企业发展的两个根本性的要素，就是人才和技术。

周厚健：对。在决定企业竞争能力的五要素中，我们把人才和技术要素放在首位，认为它是根本性的东西。也有企业认为应该把服务、价格和广告作为首选的要素，从市场操作的实际效果看，目前似乎后者更为有效。

主持人：那么，为什么海信要选择前者？

周厚健：刚才我讲，我们要做百年企业。十年树木，百年树人，这一点必须认识清楚。

改革开放刚开始的时候，大家热衷于引进技术，当时对改变我们落后的工业体系确实起到了很大作用。但现在全球经济一体化进程正在加速，我们发现，你想引进别人当前的技术是不可能的了，他会给你昨天甚至前天的东西，今天和明天的技术是不可能给你的，因为他也要参与全球竞争，对手中有可能就是你。你如果没有自主的、强大的科技开发能力，你凭什么参与竞争？

主持人：是。如果仅仅靠引进旧技术，做出来的产品没有独特的个性，恐怕在国内市场的竞争中也会吃亏。

周厚健：现在这一点已经看得很清楚了，技术优势可以转化成市场优势，目前海信的新产品开发速度是两天半一个，新产品实现产值率85%，今年拿到的国家研究项目占青岛市的一半还多，这是个强大的力量。举个例子，我们现在一个好的产品，单月利润就能够达到800万元，这些产品组成一个系列，力量就更强大。

主持人：不简单。听说海信有许多位博士和硕士，待遇很高。你认为海信的人才管理机制是怎样的？

周厚健：海信技术中心现在是国家级技术中心，国家博士后科研工作站。有40多名博士，150多名硕士。我们的技术人员收入相对是很高的，比我要高得多。在海信集团，收入比我高的有一千多人。而且我们的人力资源不仅仅在企业内部，在山东大学我们有“海信研究中心”，在西安、北京等地都设有技术分中心，应该说我们的人才结构是开放式的。

主持人：从成本核算的角度考虑，这种横向的人才和成果的引进方式是否更划算一些？

周厚健：这只是我们构建人才群的一个方面。应该说，外来的先进观念和技术成果对我们的企业造成的冲击是很大的，促使我们的工作不断优化。但是长远来看，我们认为企业培养自己的人才更重要，世界上没有哪一家大企业不是以技术和人才立本的，这是企业保持竞争能力的关键。

主持人：海信的科研投入与人力资源开发的投入有多少？

周厚健：科技进步投入去年大约是4.5个亿，人力资源的开发投入是1000多万元。我们成立了“海信学院”，对经理人员、财会人员、市场营销人员进行专门的业务培训，每年选拔一批优秀的业务骨干出国学习。但是这1000万元的投入许多人并不理解，认为直接引进人才效率更高。但是我们觉得只有企业自己培养的人才，才更能适应企业的管理需求和技术需求，更能推动企业的长期持续的发展。

主持人：1000万元的投入对于海信来说也许并不算是个大数目吧？

周厚健：每年在人力资源开发上投入1000万元，不算一个小数目。虽然从数量上看，它在海信的各项投资中不是最大的，但它产出的效益可是最大的，没有任何一项工作不是因为它才产生出良好的效果，从这个意义上说，在人力资源上的投入是最划算的一项投入，是产出投入比最大的一项投入。正因如此，海信把这项工程当作企业的第一工程来抓，可以这样评价，海信这几年的发展最主要的原因是把人力资源的开发与管理放在第一的位置上。

主持人：科技人才重要，市场营销人才也很重要。听说海信子公司或分公司的经理年收入能达到几十万元，是这样吗？

周厚健：我们根据子公司和分公司规模的大小、承担责任的大小来给他们的经理定级，年薪从15万到50万元不等。但是这个收入要分成四块，他当期只能拿走30%的现金，其余的70%沉淀下来，五年以后兑付。如果有人干一两年就走，他的沉淀是拿不走的，这样既激励又约束的机制，使得子公司的决策能够具有连续性和稳定性。

欣赏开放并鼓励开放

主持人：刚才我注意到你在提及人才结构时用了“开放”这个词，是不是说海信在有意识地构建一个开放的企业系统？

周厚健：有意识的。我们花了几年的时间来做这个工作。不仅人力资源，产品开发、公司的资金管理和市场管理都是开放式的。

主持人：开放式管理有什么好处？

周厚健：我们知道，一个封闭的线形系统，早晚有一天它的能量会耗尽，而一个开放的、非线性的系统，则能够不断从外界吸收能量，更重要一点，由于它是非线形的，它会时常发生跃变。这个特性对于保证企业的创造力和自我更新能力是至关重要的。

主持人：不仅企业，社会也是如此。改革开放20年来，中国所取得的成就有目共睹。

周厚健：企业是社会的子系统，它直接反映一个社会的特性和运行状态。20年前国门打开，其影响是极其深远的。这使我们看到了差距之大、危机之深，使我们可以有机会吸纳一切先进的技术成果，使我们的社会状态发生了重大的、飞跃式的变化。从这个意义上讲，开放比改革更重要。

主持人：海信在人才、产品和市场的管理方面强调开放性，而在资本管理方面是否也意识到开放的重要性？换句话说，前些年你们一直在大规模地并购企业，有没有考虑过将不良资产或发展前景不乐观的产业转让出去？

周厚健：在资本运作方面，这的确是一个关键性的问题。只强调买而不会卖，这是不正确的认识，不利于资本的良性发展。事实上，我们已经卖了一些企业，比如临沂海信。

主持人：请详细介绍一下。

周厚健：临沂海信是1994年成立的，当时临沂电讯四厂欠海信近400万元债务，已无力偿还。当时我们要上大屏幕生产线，急需厂房，而临沂方面具备黑白电视机的生产能力，只要稍加改造就能够批量出口，因此我们采用“债权变股权”的方式，组建了“临沂海信电子公司”，海信控股55%。经过几年的发展，黑白电视机出口已经不是我们的主要方向，因此我们去年卖出了50%的股份。

主持人：卖给谁？

周厚健：卖给企业职工。

主持人：这么说，这个企业海信已经不控股了？

周厚健：是的，但我们还保留了5%的参股。企业的决策权已经不受我们的控制了，我们仅提出参考意见，决策他们自己做。还有一些产业或项目我们也砍掉了，比如旧的模拟电视项目，从1997年起我们就停止了投入。

创新就是不断否定自己

主持人：SONY（中国）有限公司董事长曾用两个字来概括几十年来指导SONY前进的基本精神：个性。他认为做企业与做人一个道理，如果企业没有一个独特的精神个性，开发出来的产品没有独特的功能个性，就不能给消费者提供更广阔的选择空间，这个企业就没有存在的必要。这个问题你怎么看？

周厚健：我再给他提炼一下，就是创新。仅仅追求与众不同还是不够，立意不是目的，必须能够领先竞争对手，领先潮流。这个创新不仅是指产品的创新，更重要的是机制的创新。我们前天开经济工作会议，有几个中层干部发言，把海信去年的很多工作批得一无是处，许多人不爱听，我自己也不爱听。但是我跟他们讲，如果你要想海信进一步发展，你必须认真听。要想发展，就必须不断否定自己，这样才能够不断创新。顺便提一下，这四个中层干部恰恰是近年来我们引进的四位大学老师，这也是建设人才开放系统的效应。

主持人：这个否定的过程是不是很痛苦？

周厚健：当然痛苦，但是非如此不行。我们现在考核工作绩效，每个月完成预定任务只能记80分，必须有所创新才能得100分，即使你提出的仅仅是一个思路，但大家认为确有创新，也给你加分。

主持人：这么做就是想强化一下自我创新的机制？

周厚健：是。企业处在不断变化的社会环境中，处在竞争越来越激烈的市场中，墨守陈规绝对是死路一条。只要我们不断创新，也许99次努力都不成功，但只要有一次成功，企业就会取得大发展。前面我讲到产品和机制的创新，还要加上一条，就是观念的创新。比如重新认识人的价值，我们提出在市场竞争中人是平等的，能力和努力是决定你命运的两把钥匙；我们提出利益驱动是市场经济中决定人们行为的根本驱动力等等。也许这些观念不能被所有人认同，因为这与几十年来的传统提法是相左的，但是我们认为准确认识这些问题对企业的后续发展很关键，因此我们就提出来。

主持人：去年两会期间你提到了国有企业“法人治理结构”的问题今年是不是准备再延伸一下？

周厚健：如果安排我谈，我想谈谈“错位”问题，实际上与去年的发言是同一个思路。这个问题早晚要解决，我们这一代可以错位，下一代呢？现在可以错位，10年之后呢？等到我们难以继续保持错位状态的时候，就是企业开始走下坡路的时候。

主持人：子公司和分公司经理可以拿到20万元甚至50万元的年薪，包括你在内的集团高层领导月薪却只有2000多元，这是不是造成了新的不均衡？

周厚健：错位本身就会失衡，我们可以靠觉悟，但不能要求一线的经营者也靠觉悟。我们搞这套创新的观念和机制，就是想对社会产生一个新的冲击，希望能够促使国有企业“老板错位”问题的尽早解决。

先做强，后做大

主持人：在青岛，海信与海尔这两家龙头企业，这些年来一直齐头并进。你认为在企业特性方面，海信与海尔存在着什么不同？

周厚健：海尔是一个很好的企业，它进入快速发展的轨道要比我们早，而且它的经营机制更灵活。海信作为一个老牌的国有企业，有许多僵化的东西需要克服。如果说海信与海尔各有什么特点，我认为海尔在市场营销和宣传方面有优势，海信在科技开发和人才方面有优势。

主持人：是不是海尔强调做“大”，而海信强调做“强”？

周厚健：一个想永久做大的企业，必须先有做强的观念，我们认为企业要先“强”才能“大”。国际、国内的经验告诉我，企业光有规模的扩张，没有根基的强壮是不可靠的。 800亿、1000亿元的企业也会死掉，韩国危机就是最好的例证。

主持人：怎样才算是做强呢？

周厚健：衡量一个企业的竞争能力有几个重要指标，比如资产负债率、资金周转率，还有净资产收益率等。海信这几年的发展步伐是比较快的，这让我们容易乐观。1998年初的时候，我们定全年计划是增长100%，到了4月份，感到了形势的严峻，我们的计划估计高了，所以马上调整，改为50%。

应该讲，去年我们的工作完成得不错，增长了52%，在市场开发、人才开发和财务管理方面取得了一定的成绩。我想着重讲一下对财务管理方面的认识。

主持人：请讲。

周厚健：对于企业来说，保持健康的财务状况，也就是保持合理的负债水平、较高的资金周转率，是非常重要的一点。许多企业走入困境都是由于难以偿还到期债务或资金流动不畅造成的。去年4月份，我们认识到了这个问题的严重性，必须进行财务调整，到年底的时候，我们的存货量下降了30%应收账款下降了35%，资产负债率下降到了60%，资金周转率提高了1倍以上。这个转变从外面是看不出来的，但在企业肌体内部，我们感受得非常清楚，压力大大减轻了。由于我们有了较好的财务结构，就没有挤占未来的发展空间，反而创造了更大的空间。

主持人：看来你非常注意企业的健康程度，是不是为了健康我们就要放慢发展速度？

周厚健：你应该可以注意到，欧美的大企业都非常重视企业财务状况的控制。我们要对企业的长远利益负责，为了把底子铺得更厚实一点，可以暂时把前进的步伐调得慢一点。不过从长远的眼光看，把底子铺厚一点更利于企业的长期成长。今年我们还要贯彻这个思路，资产负债率还要进一步下降，而且要力争在不增加资金占有量的情况下，实现年增长率40%，这样我们的企业就逐渐地强起来了。

主持人：强了就肯定会大吗？

周厚健：肯定会。有了强壮的根基和充足的血液，一个肌体就会不断地生长和扩张。

主持人：你是否考虑过海信进世界500强的问题？

周厚健：有一点我想澄清，世界500强并不意味着他们是世界上最好的500家企业，《幸福》杂志是按照销售额对企业进行排序的，上榜企业有些是亏损企业。1996年，微软不在500强之列，但谁能说微软不是世界上最强的企业之一？但是我们也注意到许多世界级大公司都在500强之列，走在世界的前列当然是企业界共同的愿望，关键要考虑进入500强的现实性。1996年世界500强最后一名销售额90亿美元，而且每年以8%的速度递增，8年后将达到200亿美元，折合人民币1600亿元。8年后我们有几家企业能够达到这个规模？海信目前与500强的规模差距太远，并不具备进入500强的规划条件。

百年海信 百年品牌

主持人：你刚才强调，企业要参与全球竞争。与国际知名的大企业相比，目前我国企业存在哪些差距？

周厚健：差距是巨大的，而且是全方面的。首先是经营战略的差距，国内大多数企业没有形成长远的、建立在科学分析基础之上的决策机制，经营短视化现象非常普遍。其次是管理不系统，东抓一把、西抓一把，对许多指标没有采取动态的考核方式，要么过于简单化，要么过于复杂，最终导致管理的混乱。更致命的一点是我们的企业极其不注重财务状况，片面追求量的扩张。如果按照国际上通行的破产规范，国内恐怕有相当一部分企业都是要破产的。目前美国企业的资产负债率一般在30%~40%，日本企业一般在40%~50%，而中国企业太高了。

主持人：要解决经营战略的问题，恐怕首先得明确投资主体。

周厚健：这就是解决国有企业问题的关键。一个没有老板的企业，你怎么能够让它形成长远的发展战略？

主持人：很多人认为，目前国内发展比较好的企业都有一个出类拔萃的领军人物，这个人在企业内部享有很高的权威，并且具有很强的不可替代性，一旦失去这个人，企业就要失去重心。有没有考虑过，海信离开你能否继续转下去？

周厚健：（笑）在海信这个企业里，没有一个脑袋那么大的人。一些企业的重要决策由一位“大脑袋”决定，应该讲是有好处的，决策成本低、效率高。但是我们做不到，因为我们发现一个人的信息覆盖能力实在有限，仅凭一个脑袋决定企业的命运风险也太大，因此我们是集体决策。至于后备干部，我们在集团和子公司、分公司的各个岗位级别上作了系统的准备，通过考试选拔了一批德才兼备的年轻人，经过系统的理论培养，有意识地让他们在各个岗位上流动，以增加其阅历。我要是离开海信，身边有好几位副总可以当一把手，而且很可能干得比我好。

主持人：要想做百年企业应该重视企业文化，因为文化是跨越于具体形态之外的东西，因而生命力最强。海信如何构建企业文化？

周厚健：企业文化与民族文化是紧密联系的，与西方民族不同，中华民族特别强调“情”的力量，因此在我们的企业文化中，“情”的成分占了很大比重。我们强调有情的管理，强调个人目标与企业目标联系在一起，新员工进来后很快就会被环境接纳，他们的工作状态非常好。这保证了我们人才群体的稳定性。

建立一个百年企业，树立一个百年品牌，这是海信坚定的信念和追求。我们认识到这个过程的长期和复杂，可能要经过几代人的努力，但我们相信这一天一定会到来。

主持人为《中国经营报》记者 庞义成

校对：彭玉凤

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