吴伯凡：静水流深(下)

　　吴伯凡

　　美的“低调”，实际就是绝不做边界外的事，不谋求与商业无关的利益和优势。在商业的“方言”不通行的地方听不到美的的声音。对超出美的企业能力之外的行业，美的不染指，哪怕那些行业看起来遍地黄金。是你的钱就是你的，不是你的钱，捡来了也还是要还的。商学院不会教这样朴素的道理，但只有小学文化的何享健懂得这个道理并且知道这个道理有多重要。商业上最愚蠢的错误往往都是最聪明的人犯的，而他们之所以犯这样的错误，原因在于他们常处于优势，没有意识到世界上还有“边界”这回事。

　　美的对手机业务说“不”，很能说明这种边界意识的重要性。当同行企业上马手机业务的时候，美的手里有很多钱，但有钱不是做某个业务的理由。对很多企业来说，一个业务有钱可赚，同时自己手里又有很多钱，就是投资这个业务的强硬理由。美的对这个利益诱人的业务最终说“不”，理由有两条：美的不掌握产业链中核心部件的能力；美的在这个领域中没有技术和管理人才。美的内外都有人对美的在手机上无所作为感到困惑，直到

　　事实上，美的是一家追求扩张的企业，做全球家电业老三几乎成了美的人的共识。但仔细观察其扩张轨迹就可以看到，美的的扩张自始至终是一种以能力为导向、时刻留意能力边界的扩张。扩张最终会受到限制，除了资源限制(主要是资金和市场饱和度)，根本的限制来自于内部，即企业核心技术能力和管理能力限制。企业在扩张的时候一方面要留意自己的扩张不要超出能力的边界，另一方面要尽可能以实实在在的努力，让能力的边界向外推进。

　　行为稳健的美的在扩张技术能力的边界上相当激进。在以组装为主要生产方式的中国家电业，美的是少数采用纵向一体化经营方式、拥有核心技术(空调的压缩机和微波炉的磁控管)、在产业价值链上做“链主”的企业。美的是国内为数不多的拥有国家级企业技术中心和博士后工作站的企业。年销售额的3%用于研发投入，这在制造业中是一个相当高的数字。

　　美的在管理能力上的边界扩张同样引人注目。何享健对自己的管理能力边界和管理半径有清醒的意识。他对自己管理能力的划界主要表现在推行事业部制和职业经理人激励制度两个方面。他不使用手机，实际上把分下去、授下去的权力屏蔽在外，让这些权力在他的管理边界外自主运行。而自1995就开始推行，十几年来已经逐渐完善的职业经理人激励机制，保证了经理人能够自我激励、自我负责。用何享健自己的话说，“美的的运营状况比一般企业走快了10到20年的时间。可以说，美的的经理人团队已经和国际接轨了。大家不是靠领导的认同，不是看老板、看上级，而是都有一个明确的目标、方向、理念——把企业做好，把自己的事情做好，为企业创造价值，为股东创造价值”。

　　正是通过授权、分权和经理人自我激励、自我管理的机制，何享健让日常的运营“沉底”，让企业的经营和管理走向深处和低处。何享健和公司总部只保留战略制定、监控和投资的权力。在全国家电企业中，美的的总部是最安静的，在家电企业领导人中，何享健是最从容、最悠闲的。原因就在于，只有何享健为自己、为企业划定了一道道明确的边界。

　　这的确是一家“静水流深”的企业。中国如何诞生世界级的企业？那些一心想着要通过“自然主义式的国际化”(认为只有在外国设厂、收购国际著名企业才算国际化)来进入世界500强的中国企业为什么陷入泥潭？美的的案例应该能提供某种启示。

　　(全文完，详情请见《21世纪商业评论》6月刊，本文作者为《21世纪商业评论》执行主编)