宝洁复苏秘诀 洞察女人

　　( 关注女性需求；到消费者中间寻找灵感，不要固守公司的历史经验)

　　委内瑞拉首都加拉加斯。在宝洁公司南美总部的办公室里，首席执行官雷富礼(A.G.Lafley)正在和洗涤 产品部门的几个高管闲聊：“了解她的需求，满足她的需求，这是我在35年的婚姻生活中得到的真理，它在洗衣房里也同样 奏效。”

　　听者哄堂大笑，雷富礼也笑了。不过，他可不是在开玩笑。就是凭着这个“真理”，57岁的宝洁元老雷富礼，使这 家拥有帮宝适、潘婷和汰渍等众多知名品牌的全球头号消费品巨头，走出了5年前的孤芳自赏，焕发出了新的活力。

　　跟在法国女人身后采购化妆品

　　关注女性需求体现了雷富礼积极推动的新理念：走出去寻找问题的答案，不要固守历史经验。

　　在宝洁168年的历史中，雷富礼是裁员最多的首席执行官，并策划了规模最大的几项交易，包括最近对吉列公司5 50亿美元的收购交易。自雷富礼接管宝洁以来，公司股票的价格已经上涨了一倍有余，利润以年平均17%的速度递增。

　　更重要的是，他改变了宝洁的思维方式。虽然宝洁一直都将女性顾客作为营销重点，但以前走的多是闭门开发，然后 根据产品的技术特点进行营销的路子，市场调研也多围绕特定产品的效果展开。

　　在美国，购买宝洁产品的消费者中，大约80%是女性。雷富礼说：“女性根本不关心我们的技术，她们希望我们了 解她们的需求。”因此，雷富礼经常到商店里去，听那些买了宝洁产品的女性顾客的看法。去年，他还说服宝洁的一些管理者 跟在一群法国女人身后采购化妆品。最近，雷富礼甚至还爬了一段陡峭的水泥台阶，来到29岁的里奥斯那狭促的厨房，听她 讲自己多长时间洗一次头发，用哪种护肤霜以及是否涂指甲油。

　　在里奥斯这间墙皮已经有些剥落的厨房里，雷富礼整整坐了1个小时。雷富礼了解到，里奥斯和她开校车的丈夫每月 的总收入还不到600美元，但里奥斯拿出的面霜、乳液、洗发水和香水竟有31瓶之多。单说乳液，就有两瓶用来擦脚，一 瓶用来擦身，一瓶用来护手，还有一瓶用在脸上。她还掏出一本雅芳产品目录，里面的很多产品她都作了记号。雷富礼说：“ 她的乐趣就是晚上拿出雅芳产品目录，静静欣赏。我们要记住这一点。”

　　每年，雷富礼都会进行10至15次类似的拜访，观察女人们从洗衣服到化妆等各个环节。这类体验为宝洁的产品开 发带来无限灵感。

　　一次，雷富礼上门拜访顾客，与顾客一起洗衣服，这对一位企业的高级管理人员来说可谓非同寻常之举。他征得主人 同意，在洗衣房里装了一台照相机。在接下来聊天的时候，主妇说洗衣粉的盒子“很好开”。但后来看照片时他才发现，这位 主妇是用螺丝刀打开洗衣粉盒子的。“突然之间，我们知道，应该用纸盒和其他更容易开启的包装，”雷富礼说，“用螺丝刀 的话，当然很好开。”

　　然而，推广雷富礼的理念并不像他说的那么简单。消费者真正想要的东西往往和他们的表述有出入。如今，宝洁员工 走到了女性顾客中间，观察她们如何洗衣服、清扫地板、化妆甚至如何给小孩儿换尿布。他们开始思考哪里存在不便，能不能 开发一种新产品来解决，然后带着这些问题回到实验室，针对需求开发产品。

　　“异端行为”改变公司

　　1947年6月，雷富礼生于新罕布什尔州的基涅。因为有3个妹妹，所以他从小就学会了倾听女性的意见。

　　雷富礼的父亲阿兰是大通银行的副董事长，为洛克菲勒工作。洛克菲勒曾在回忆录中赞扬道：阿兰是帮助改变大通银 行文化的主要人物。雷富礼刚接任宝洁首席执行官时，经常听取父亲的建议。他说：“我父亲比较传统，今年83岁了，还是 每天一早就出去工作。”对雷富礼影响更大的是母亲凯瑟琳，她为孩子们制订了严格的学业标准和社交准则。

　　高中毕业后，雷富礼进入纽约州北部的汉密尔顿学院学习历史。1969年秋，雷富礼被征招入伍，他携娇妻幼子前 往驻日本厚木的海军基地，担任初级军需官。到达日本后不久，雷富礼就组织了每月一次的“主妇聚会商店”——让海军官兵 的妻子在一起购物、交流。雷富礼当时的战友兰曼说，这些妻子们都很喜欢雷富礼，因为这个商店是她们同外界联系的纽带。 这期间，雷富礼得到了很多判断女性口味方面的经验。

　　上世纪70年代初，雷富礼申请了哈佛大学商学院和哈佛大学法学院，并获得了这两所学校的录取通知。因为有个5 岁的孩子要抚养，他觉得自己要尽快工作，于是选择了学制较短的商学院。

　　商学院毕业后，喜欢做决策而不是研究的他最终选择了宝洁，从宝洁的洗涤产品部门起步。上世纪七八十年代，宝洁 被联合利华抢去了不少生意，员工的士气也很低落。1984年，雷富礼对宝洁行动迟缓的官僚做法深感失望，于是提出辞职 。上司史蒂芬·多诺万劝他三思，允许他一周内可以暂时不来上班。这一周，他俩每晚都见面，喝着啤酒好好聊上一会儿。多 诺万提醒雷富礼，辞职是在逃避问题。多诺万向公司提议，给雷富礼升职、加薪，并请雷富礼负责改善宝洁的洗衣业务。在接 下来的10年中，宝洁的洗涤子公司发生了“不可思议的巨大变革”。

　　雷富礼关闭了公司12家洗涤剂生产厂中的8家，裁减了上百个职位。在雷富礼的带领下，宝洁推出了现在已司空见 惯的浓缩洗衣粉，他主持开发的液体汰渍在美国同类产品中抢得了先机。

　　关闭生产厂、改变洗涤剂的生产方式，对很多宝洁人来说都是异端行为。因为年复一年，宝洁的洗涤剂生产方式基本 上一成不变。20世纪90年代初，雷富礼与洗涤部门的高级管理人员召开了一次重要会议，讨论宝洁是否应该继续推进浓缩 洗衣粉项目。一半人说“不”，少数表示同意，还有一些人犹豫不决。雷富礼告诉大家，自己决定做下去，并给出了理由。

　　1984年至1994年，这家子公司的销售额翻了一番，从47亿美元激增至98亿美元。

　　用“女性”取代“消费者”一词？

　　1994年，雷富礼离开了洗涤子公司。在日本主管宝洁亚洲业务5年后，他于1998年回到美国接掌宝洁全球美 容业务。

　　2000年6月，正在加利福尼亚的雷富礼接到宝洁时任董事长约翰·佩珀的电话，说雅格辞去了首席执行官的职务 ，起因是公司的盈利大幅滑坡，股价下跌了一半。他让雷富礼准备接任。两天后宝洁宣布，任命雷富礼为首席执行官。

　　上任伊始，雷富礼就召集一批女性主管开会，讨论是否要将宝洁公司的使命写得更加明确，用“女性”这个词取代原 文中的“消费者”。讨论的结果是不改，因为担心这会妨碍公司进军男性用品市场。

　　在雷富礼的任期内，在宝洁275名高层管理人员中，女性的比例提高了三分之一，现在是50多人。在宝洁11万 员工中，女性的比例大约是37%。这几年，女性员工的比例每年都增加一个百分点；每年招收的员工中有44%是女性。

　　雷富礼能轻松融入宝洁的文化。他随手拿起一个清洁剂瓶就能说出还剩多少，他的讲话中夹杂着外人难以理解的宝洁 词汇。雷富礼获得了员工的信任，员工也由于他的影响改变了自己。

　　(原载《华尔街日报》)

　　品质点评

　　针对女性消费者的产品很多，但能对女人的消费需求洞察入微，达到炉火纯青境界的企业并不多。宝洁做到了这一点 ，成功就是必然的了。

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