霍华德·斯金格：拯救老公司索尼

　　为了让一个“60岁”的日本企业焕发青春，一个60多岁的美国人几乎每个周末都在飞机上度过

　　本刊特约记者 田 强 章 禾 本刊记者 路 琰

　　10月30日，索尼总裁霍华德·斯金格，在北京出席公司60周年暨中国分公司成立10周

年的庆典活动。

　　在庆典活动上，斯金格和索尼中国分公司董事长高静雄一起回答记者提问。当有人提到“索尼笔记本电脑电池发热起火”这个问题时，斯金格迅速反应，巧妙地把“皮球”踢给高静雄：“我不知道高静雄先生上台是不是准备回答问题，因为我看到他在打瞌睡，不如让他来回答这个提问。”

　　话音甫落，台下笑声一片，现场的尴尬氛围顿时化解。

　　事实上，自2005年上任以来，斯金格不仅要应付来自外界的压力，还要应对内部的质疑。

　　天生“叛逆者”

　　斯金格上任索尼总裁之初，并未得到公司内部的广泛认同。

　　2005年3月，索尼前任总裁出井伸之，带领公司内部“出身”的7个日本董事，一起退出了董事会，把权力交给唯一留任的董事，负责电影、音乐及美国业务的斯金格。

　　对索尼总部的多数员工而言，斯金格是一个同时拥有英、美两个国籍的外国人。这使他上任总裁之前，就遇到了抵触。

　　最初索尼高层提出的总裁人选方案有两个：一个是由出井伸之和斯金格共同出任总裁；另一个是由久多良木健担任总裁。

　　斯金格遭到反对的理由只有一个——他是一个不懂电子的外国人。

　　而久多良木健能够成为总裁人选的根本原因是：他不仅为公司开发出了一种深受市场欢迎的新产品，而且他负责经营的游戏业务部门在2004年索尼6.5亿美元的经营利润中，贡献了68%的份额。

　　但最终人选的角逐结果是，斯金格成为胜者。

　　上任不久，斯金格开始了大刀阔斧的重组计划，明确提出索尼未来将集中在三大核心业务领域——电子、游戏、娱乐。他还表示，在2008年3月前，计划裁减1万名员工，这相当于索尼全球员工总数的7%；同时，准备投入2100亿日元的重组费用，作为“瘦身”之用。斯金格希望在2007年至2008年的财务年度里，索尼实现营利5%。

　　今年以来，由于“笔记本电脑电池问题”，索尼重组的推进工作未能达到预期目标。但是，富于改革精神的斯金格毫不气馁：“看来多数索尼员工更希望看到温和的改革而不是剧烈的变革，有些人甚至在企业的人心安稳和经营利润上更重视前者。我希望能够帮助公司在这两者之间获得平衡，尽管我不建议进行剧烈的变革，但温和的改革可能是不够的，索尼要‘战斗’，因为它没有退路。一旦失败，企业的人心安稳就一文不值。”

　　对于斯金格的上任和遭遇的困难，美国的经济研究专家特德·谢德勒认为，他是一个天生的“叛逆者”，敢于打破传统，求新求变；加上他是一个外国人，能够做到“当局者迷、旁观者清”，能够看到隐藏在索尼内部的许多深层次问题；而土生土长的日本人是难以做到的。美国《商业周刊》则把斯金格出任索尼总裁评价为“奇兵突降”，认为他能够“让索尼重新焕发创新精神，重新变酷”。索尼内部那些支持改革的员工说，“终于有一张强硬的面孔来领导这个充满力量的公司了”。

　　在哪都是“外国人”

　　斯金格1942年出生在英国，母亲是威尔士人，父亲是一名曾在空军服过兵役的英格兰人。不同文化兼容的家庭环境，让斯金格受益匪浅。他说：“我从小就开始感受并学习多种文化各自的优点。父亲二战期间到过印度、伊拉克和埃及，他给我寄的信里经常有插图，充满了异国文化。”

　　18岁那年，斯金格第一次离开英国。在这次令他终生难忘的经历中，他一路搭便车，最终只花费了50英镑，在欧洲旅游了3个月。这段经历让斯金格开始相信“旅行是今后生活的重要部分”，可以让他“欣赏、体验并融合不同类型的文化”。

　　1965年2月，斯金格在牛津大学获得现代史硕士学位。因为当时英国经济萧条，斯金格开始了他的个人冒险——远渡重洋，来到美国发展。3个月后，为了不卷铺盖回家，他应征入伍，作为美国士兵到越南参战。事隔多年，斯金格这样评价这段经历：“这是一次更广义的跨文化经历。”

　　从越南回到美国后，斯金格开始寻找工作。在发出20封求职信之后，斯金格得到了唯一的一个答复——哥伦比亚广播公司(CBS)同意给他一个做记者的机会。从此，斯金格一干就是30年，从记者到制片人，直至总裁。

　　因为具有“外国人”的身份背景，斯金格总是被派往海外。对此，他颇为满意：“我总是在寻找能够学到新鲜东西的国际环境，享受其它文化带来的差异和新意，这些东西总是深深地吸引着我。”

　　企业“瘦身”高手

　　斯金格取得成功的领域，基本都集中在媒体和娱乐行业，包括他出任索尼总裁之前负责索尼美国分公司的电影和音乐部门。这两个部门在他上任后，都实现了扭亏为盈甚至飞速发展。他成功的一个重要“秘诀”，是上任之后推出一系列的裁员与“瘦身”计划。

　　在美国哥伦比亚广播公司担任高管期间，斯金格曾多次掀起过“裁员风暴”。他曾一口气让200多位员工下岗。但富有戏剧性的是，作为“员工下岗计划”总导演和总策划的斯金格，并没有受到广泛指责，被谴责的“替罪羊”是公司当时的老板蒂什——美国一位因“抠门”而出名的企业家。

　　斯金格的裁员措施能够取得出色效果，离不开他“出色的管理技能和个人魅力”。许多曾经与他共事的娱乐界人士，都喜欢用“魅力”一词来描述斯金格。美国著名电影企业“梦工厂”创始人之一的大卫·格芬说：“他是娱乐界最具个人魅力和最为高雅的高管之一。”

　　1997年，斯金格来到了处于亏损境地的索尼美国分公司，他的扭亏良方仍是“瘦身”。斯金格授意他的助手安德鲁·拉克启动了大幅度的裁员及削减开支计划。拉克是斯金格在哥伦比亚广播公司的密友，也是一个具有记者职业背景的高级企业管理人才，一度成为美国全国广播公司(NBC)的第二号人物。

　　由斯金格和拉克策划推动的“瘦身”工程，不仅使索尼美国分公司的音乐部门打了一个扭亏为盈的“翻身仗”，还创造条件成功收购了贝塔斯曼公司的音乐部门。接着，斯金格又以同样手法改造索尼美国分公司的电影部门。在美国在线(AOL)前高管迈克尔·林顿——一位“好莱坞文化的外行”的领导下，索尼美国分公司在洛杉矶的电影产业发展迅猛，并凭借《蜘蛛侠2》等影片，创造了美国本土票房收入的最高记录——13亿美元。

　　“旋转木马”周游世界

　　作为索尼总裁，现在的斯金格，总是把周末的时间都花在“旅行”上：每周六从纽约出发，以便在周一一早出现在东京的办公室。

　　除了周末，平时斯金格也经常“飞来飞去”。“每次我在饭店的房间里醒过来，想去洗个澡，往往不知道该往哪个方向走，因为我几天就会换一个住的地方，我就像旋转木马一样周游世界。” 此时的他依旧在“为工作牺牲个人生活”。

　　斯金格的家人对他的工作十分支持和理解，这让斯金格心存感激：“我接到东京要我担任全球总裁的电话时，正在好莱坞看乐团演出，我要求用一个星期的时间考虑一下，征求我家人的意见。我的家人的确非常希望我能在家里多陪陪他们。但他们非常宽容，支持我按自己的意愿选择接受这个工作。”

　　斯金格的妻子詹妮弗是位医生，很担心他没有时间锻炼身体，总是让他随身携带运动衣和运动鞋。但是，从未在一个地方停留过两周以上时间的斯金格，很难按计划进行健身并保持体形，因为他还要应对挑战——恢复60岁“老兵”索尼的活力。

　　斯金格任重道远，虽然年已64岁，但他不会歇步。