营养俱乐部或可解决“75%的社区居民互不相识”的问题

　　《望东方周刊》记者姜智鹏|上海报道

　　在墨西哥，有一些营养俱乐部只对女士开放。那里最热门的话题，是女士们抱怨自己的丈夫。后来，这种俱乐部也赢 得了男人的欢迎。因为妻子们在俱乐部互相倾诉之后，会发现自己的丈夫还不是最糟糕的。

　　这是一个在康宝莱公司流传甚广的幽默故事。如今，康宝莱中国区总裁李延亮正在把这个故事的背景换成中国。

　　到今年7月，康宝莱已在中国开设了200多家社区营养俱乐部。但这还远远不够，“墨西哥有1亿人口，营养俱乐 部却有3万多家，”李延亮告诉《瞭望东方周刊》。

　　将墨西哥的营养俱乐部开到中国，当然不会是仅仅为了体验一次幽默，其背后的故事是：康宝莱公司于1980年创 立于美国，但现在，在它的全球地图上，墨西哥却是销量列一、二位的市场。

　　不像直销的直销

　　在上海，康宝莱营养俱乐部以营养早餐的形式出现。而这里却只卖“三杯水”——芦荟汁、营养奶昔和草本茶饮。

　　芦荟汁清理肠胃，营养奶昔提供能量和蛋白质，草本茶饮促进新陈代谢，三杯水总价40元左右。顾客还可以选择在 奶昔中添加芒果、草莓、芝麻、银耳等几十种口味的食材，让你可以每天都不会因为重复而产生厌倦。

　　天山路上的一家营养俱乐部每个月有30多名会员，顾客年龄多在30~40岁之间，70%是白领，还有10%是 儿童。

　　“营养俱乐部将是康宝莱最贴近顾客的终端，销售产品并不是俱乐部最主要的任务。”李延亮说，“这种模式将成为 康宝莱中国的战略重点，我们的想法是，哪怕你只坐10分钟，我们也可以和你聊几句，告诉你一些关于产品和健康方面的知 识。”

　　“商场里的传统销售模式，缺少了这样的服务功能。”李延亮说，根据康宝莱的调查，在上海的很多社区里，近75 %的居民是互相不认识的。按照墨西哥的经验，营养俱乐部可以成为这些社区居民相识聚会的场所。“固定的居民，固定的场 所，再由我们的工作人员开设健康讲座，介绍健康知识，这种模式，其实比之前大家看到的直销模式，更像直销，更贴近最终 消费者。”

　　康宝莱最初的产品是大豆蛋白混合饮料。经过20多年的发展，康宝莱于2004年在纽约证券交易所上市，成为世 界最大的直销公司之一。2007年3月23日，康宝莱(中国)获得中国商务部批准的直销经营许可证。如今，康宝莱的产 品已在全球70个国家和地区销售，年销售额近40亿美元。

　　康宝莱目前在中国生产和销售各类营养保健产品、个人护理产品共20多种。1998年10月，康宝莱在苏州工业 园区设立生产基地，2000年建成投产，这是康宝莱在美国本土外唯一的生产基地。

　　本土化战略

　　李延亮对营养俱乐部模式寄予厚望。

　　2004年，康宝莱产品开始在中国市场销售，第一年的销售额是1700万元人民币。2008年，康宝莱中国的 销售额已超过13亿元人民币，在除西藏外的所有省份，建立了80多家分公司和实体店铺。

　　“2006年到2007年，销售额增长了近3倍，2007年到2008年，销售额增长了1倍，”李延亮说，今 后5~10年，康宝莱在中国市场仍将处于快速增长期。东部沿海城市，将是业绩增长的主要地区。

　　“中国国内曾有很多保健品牌，但绝大多数只是昙花一现，原因就在于它们没有做到高质量，也没有培育市场。”营 养俱乐部就承担了培育市场的重任，李延亮解释说，康宝莱的产品策略与一般直销企业其实有很大不同。“我们的产品总是先 针对某一种特定功能开发，比如针对心脑血管方面的保健，我们与1998年诺贝尔医学奖得主伊格纳罗博士研发了两款产品 ，然后我们再研发其他功能的保健品。也就是说，先开发适应一个特定群体的多类产品，再开发更多的特定群体市场，最后完 成对大众市场的覆盖，而不是业内普遍采用的模式——先开发大众产品，再开发适合特定群体的深度产品。”

　　去年，康宝莱在中国市场的销售业绩，和韩国、巴西市场差不多。“2009年总部的预期，就是中国市场牢牢占据 全球市场第三的位置。”

　　李延亮笑称自己是个实实在在的土鳖，他曾在安利中国任职近7年。2004年，他参与了康宝莱在中国的筹建工作 ，历任华东华中区总监，北方区高级总监，销售副总裁。“本土化将是康宝莱发展的重要策略，那不是仅仅改变帽子颜色那么 简单(康宝莱在其他国家的工作服装中帽子是绿色的——编者注)”。

　　李延亮说，直销企业在中国发展最大的挑战在于政策层面，“对直销行业，中国的法律法规比国外更为严格，我们必 须要积极地去适应；另一个困难在于中国消费者对直销行业认识还不全面，这需要一个过程。”

　　“很多外国高管对政策的落差，也不大能理解，”李延亮说，“企业经营策略的本土化和中国员工的全球化、康宝莱 化，将是康宝莱在中国发展的重要步骤。”-