戴尔直面联想竞争

　　亨特在戴尔公司是分管供应链管理工作和美洲地区制造业务的全球副总裁。

　　他毕业于佐治亚理工学院，获机械工程学学位。亨特曾在通用电器、得州仪器、爱立信等跨国公司工作，1998年加盟戴尔至今。他在制造业和物流配送领域拥有超过25年的丰富从业经验，堪称直销权威，对戴尔赖以成功的直销模式立下了汗马功劳。

　　对许多中国人来说，戴尔是一个谜。这是因为全球媒体的报道展现给公众的似乎有两个戴尔。一个戴尔阳光灿烂：全球最大的个人电脑公司；2004年销售收入高达492亿美元，被《财富》杂志评为2004年度“全美最受尊敬的公司”；现任董事长、公司创始人迈克尔·戴尔以179.5亿美元的身价连续6年荣登《财富》青年富豪榜榜首。

　　另一个戴尔则是阴雨连绵：一直备受推崇的直销模式遭到诟病，企业文化被指缺乏人文关怀。部分媒体说，面对咄咄逼人的联想，戴尔感到底气不足。还有媒体说，作为全球个人电脑产业的龙头老大，戴尔居功自傲，不思进取，其创新严重不足。

　　两个戴尔到底哪个是真实的？面对媒体的指责，戴尔高层怎么说？本报记者日前专程奔赴得克萨斯州，在戴尔总部对负责制造和销售管理业务的副总裁迪克·亨特先生进行了独家采访。

　　■戴尔不会走向分销

　　记者：联想成功地完成了与IBM个人电脑事业部门的并购。您是否认为今天的联想已经成为戴尔真正意义上的全球竞争者？

　　亨特：当然！我们很尊敬联想这个对手。但是我们能够跟联想、惠普和任何其他对手展开竞争。

　　记者：我知道，戴尔是全世界第一个成功地把直销模式引入经营管理的电脑公司。您是否认为直销模式也有许多需要改进的地方？

　　亨特：实际上，我们每天都在改进。今天的直销跟几年前相比已经有许多变化。我们不仅把直销模式用于销售电脑，也用于销售投影仪和MP3播放器。

　　几年前，戴尔决定进入打印机市场。当时我们遇到一个很大的问题，就是如何向客户提供油墨。你知道，人们一般都是在零售商场购买墨盒。但由于戴尔的供应链很短，我们决定让客户在网上购买。为了保证客户能在12小时之内得到墨盒，戴尔跟敦豪快递公司签订了合作协议，在俄亥俄州的辛辛那提市建立了一个墨盒仓储中心，距离敦豪公司设在该州威明顿市的邮件分发总部只有15分钟的车程。如果客户在晚上11点通过网络预订了我们的墨盒，戴尔会很快将墨盒运到敦豪的分发总部。敦豪快递公司会在第二天凌晨两点对墨盒进行分检，然后将墨盒送上货运航班。无论我们的客户住在美国的什么地方，我们都能够保证他在第二天上午10点30分之前收到我们的墨盒。

　　我们都知道，客户希望在购买产品之前能够亲眼目睹这些产品。为此，戴尔在全美成千上万的购物商场里设置了样品展示台，如果客户看中了某样产品，他可以立即在那里进行网上订购。这些

　　都是我们对直销模式的创新。

　　记者：直销既然那么有效，戴尔的主要竞争对手惠普和联想等都应该采用。但事实是，绝大多数电脑公司都采用中间渠道销售模式，让分销商和零售商分享利润，为什么？

　　亨特：戴尔的直销模式曾经得到过媒体的广泛报道，惠普和联想不会不知道。它们为什么没有选择直销模式？坦率地讲，连我自己也感到惊讶。

　　我想主要有这么两个原因。第一，要想选择直销，就得关闭所有的零售渠道。但这对惠普和联想这些企业来说是一个很大的负担。第二，建立直销所需要的基础设施和能力是一件很复杂的事情。戴尔搞了这么多年的直销，对直销已经驾轻就熟，但对别的企业来说很难在短时期内适应直销。

　　记者：在可预见的未来，戴尔有没有可能抛弃直销，走向分销？或者说直销和分销相结合？

　　亨特：直销和分销是截然不同的商业运营模式，二者不可能结合在一起。任何企图这样做的公司最终都会失败。戴尔更喜欢跟消费者建立直接的关系，不希望有第三者插足。我在管理和供应链行业工作了31年。我看不到戴尔走向分销的那一天。

　　■我们的员工是复制不了的

　　记者：这么说来，戴尔的直销模式不可能被其他企业复制？

　　亨特：别人可以复制我们的工厂，复制我们的设备，甚至是复制我们的直销模式，但复制不了我们的员工，复制不了我们的企业文化。拥有优秀的员工队伍是戴尔成功的秘密武器。戴尔的员工被赋予很大的自主权，非常富有创造性。戴尔的产业工人提出的“商业过程改善计划”就被采纳。由于实施该计划，仅2004年一年戴尔就节省了19亿美元的运营费用。戴尔的高层非常看重自己的员工，经常与哪怕是最普通的工人保持着沟通。戴尔很早就有一个惯例，董事长迈克尔·戴尔、总裁兼首席执行官凯文·罗林斯和我至少每个季度要到戴尔的工厂视察一次并向工人问好。

　　记者：不过我最近读到一篇中国媒体的报道，批评戴尔的企业文化缺乏人文关怀。在这里，员工被视为流水线上的一个部件，因此戴尔的跳槽率很高，人们都呆不长。

　　亨特：这样说对戴尔很不公平！实际上，戴尔员工的跳槽率很低。戴尔每年要在全球范围内对公司员工做两次匿名的内部问卷调查，以了解员工对公司的满意度。每次都有超过90％的员工参加。前不久的问卷调查表明，77％的员工对在戴尔工作感到满意。这个满意度是很高的。

　　■创新能给客户提供更多的价值

　　记者：其实，中国媒体批评最厉害的是戴尔缺乏创新。说创新对英特尔和微软这样的公司很重要，人们很容易理解。但像戴尔这样的电脑公司主要依靠集成配件供应商的技术，创新也那么重要吗？

　　亨特：创新对戴尔极其重要，其重要性丝毫不亚于英特尔和微软。只有这样才能给客户提供更多的价值。

　　记者：但有报道说，戴尔笔记本电脑95%的初级产品在中国完成，戴尔在厦门设有规模庞大的制造企业。戴尔自己甚至没有任何笔记本电脑的设计，完全依赖于台湾地区的原始设计制造商（ODM）。这一报道是否准确？如果准确，你们为什么如此依赖中国的生产能力和原始设计制造商的设计能力？

　　亨特：戴尔与台湾的原始设计制造商建立了协作伙伴关系，戴尔让这些设计制造商负责部分电脑系统的初级设计。戴尔并没有撒手不管。由于直销模式，戴尔对客户非常了解。戴尔会随时把客户的意见反馈给原始设计商，让他们在设计时充分注意到客户的意见。

　　更加复杂的设计都由戴尔自己的设计中心来完成。除了戴尔总部的设计中心以外，戴尔在全世界尤其是亚洲还有多处设计中心。许多媒体报道说，戴尔只是一个电脑组装车间，缺乏创新，这都是错误的。实际上，戴尔的设计中心让笔记本电脑的价值增值70％以上。

　　记者：初级设计由别人完成，生产又在别国进行，虽然随时有跟踪监督，总是让人不放心。戴尔怎么确保产品的质量不降低呢？

　　亨特：戴尔直接向配件供应商派驻工程师。这些工程师就住在配件供应商所在的城市。在这些配件被送到戴尔公司以前，戴尔对这些产品的情况已经很了解。另外，戴尔还要对配件供应商提供的配件（如处理器、主板、硬盘和电池等）进行严格检测。我们在全世界有4到5个最先进的电脑测试中心。我们还要测试电脑配件和整机的抗撞击和抗颠簸能力。一旦发现问题，戴尔会马上与配件供应商交涉。

　　记者：看来戴尔做了很多事情。戴尔在研发方面的投入怎么样？

　　亨特：戴尔每年的研发经费约为5亿美元，占销售总收入的1％。跟其他一些公司相比，研发经费和比例可能都不高。但是戴尔在研发方面的投入产出比远远高出同类公司。统计显示，戴尔每投入1美元的研发费用，就会产生9美元的运营收入。另外，看戴尔的研发投入还不能只看戴尔一家。戴尔与供应商密切合作，通过持续的沟通促进供应商的研发工作。如果这样算起来，集体研发费用每年达到了200亿美元。▲

　　《环球时报》(2006年01月13日第十七版)

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