7月28日，「Moka Foresight 人力数字化论坛暨夏季产品发布会」首场杭州站成功举办。Moka邀请到欧凯HRVP耿健进行了主题分享，耿健以“人才多元化和高质量context成就高效组织”为主题，分享了欧凯如何通过多元化的人才策略，和上下一致的高质量决策信息环境，找到更合适的组织解决方案。以下是根据耿健的演讲内容进行文字整理：
当下阶段，中小企业CEO都比较关心企业的管理模式，他们试图学习知名企业的方法论和框架体系，渴望升华企业使命与愿景，但无论是渴望冲刺还是变革，都要接受不确定性。在此过程中，企业需要建立值得信任的文化，以坦诚、透明、包容为底座，支撑企业的转型与增长。同时，HR要行使自身职责，帮助公司寻找包含操作人员、专业行家、管理者、领导者与价值观捍卫者组成的真正高管团队，以带领公司从容应对内外变化。
一、三大组织核心力
当下阶段，在拥有团队的基础上，以下三大核心组织能力极为重要。
· 财务管理能力
耿健建议，CEO应该在企业资金规模10亿时，按30亿的规模预设寻找财务人员，确保企业资金规模扩张时，融资、投资等环节处于正确节奏。
· 战略能力
这是企业在变革的过程中往往会忽略的一点，但企业真正需要的正是拥有战略能力的人才。
· 目标管理能力
目标清晰，步骤完备，能按规定的计划把公司的战略执行下来，就具有着达标的目标管理能力。
总之，当企业生存受到挑战、业务冲刺时，组织管理就是一个棘手问题，会不断提醒我们不要想着去找“毕其功于一役的解决方案”、“唯一最好的解决方案“。此时，通过多元化的人才策略和上下一致的高质量context，可以帮组织找到更合适的解决方案，逐步提升整体效能。
二、多元人才策略
人才先于战略
· 人才会带来可靠高下限
一名高级别的人才已经历过许多理论实践，踩过的坑可能比该阶段许多业务一号位多得多。
· 人才稳定性
作为一名有着无数实战经验的人才，其输出质量会处于稳定状态。
· 人才创造性
对于产品类、营销类企业组织，创造性的人才必不可少，他将在组织中发挥关键作用。
因此，要让业务一号位与HR共同做人力资源的操盘手。HR一号位在为团队构建人才供给的过程中，要知晓老板特点，招聘匹配企业风格的人才 。与此同时，真正的高管要做得到张力控制。 能站在CEO的立场上看问题，又不能丢掉自己的阵地，在不同场景切换视角、控制张力。在服从于公司规则的基础上，保持积极自主性。
多元化人才框架
在当下，企业最需要的是多元化的人才策略，但多元化的前提是文化单一，即坦诚、透明、包容的文化。这里可提到两个模型：一个是性格多样性，另一个是决策偏好多样性。
· 性格多样性模型
四个象限将模型分为不同类型，不同公司正需要拥有多种多样性格特点的人才，起到搭配互补的作用。外向支配型人才搭配谨慎知识型人才，加强员工粘合程度，提高双方影响性与互动性。
· 决策偏好多样性模型
该模型可以解释为，人的决策偏好是可以被训练的。在偏好坐标轴中，横轴是个人输出，输出代表偏好思考与发散;纵轴是个人输入，输入代表偏好抽象信息或具象信息。坐标右下角代表思考型群体，左下角代表隧道型群体，左上角则代表行动感群体。
隧道型群体与支配型群体往往具有很强的决策能力，但对于信息的来源抓得不够细致，也对事物的观察有所欠缺。任命隧道型人才为管理层时，要对其角色偏好进行训练，同样的，在任命其他类型人才时，也要通过训练促使其扬长避短。
三、高质量的context 是组织效率提升的根基
“Context，not Control”
在公司规模变大的过程中，如何提升组织效率，应对管理上面临的挑战?“Context，not Control” 的管理模式在提升管理效能、打造高效组织方面效果显著。
具体来讲，什么是Context，什么是Control?Context是指决策所需要的信息集合 ，包括原理是什么，市场环境如何，整个行业格局如何，优先级是什么，需要做到什么程度，以及业务数据和财务数据等。Control 则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等。今天，我们应该把决策所需信息透明公开化，对员工可见，而非控制信息将其作为权力控制的工具。“信息是资源，而不是权力。”
为什么选择倾向于“Context，not Control”?这是因为在Control模式下，CEO们往往有过成功的经验，却忽略了抽象知识与具体形式之间的差距，在实行自上而下的宏大战略时，往往产生了灾难。而Context管理模式采用分布式运算，利用集体的智慧，让更多人参与决策。
向智能化转型的欧凯，就主张采用Context管理模式下的分布式决策。
该主张的核心逻辑为，在种种不确定的情况下，积累足够的人才厚度，使大家处于同频状态，积极地合力于一个事项上，制定优先级与准确度最高的解决方案。让更多人参与决策，让更多想法自下往上涌现出来，而非纯粹从上到下的战略分解。
三大原则让context更优化
好的context一定是围绕“能做决策”作为绝对出发点来构建的，这项构建能力非常重要，但极易被忽略，它决定了个人工作效率，更决定了个人在团队中的协作效率。我们在企业的每一天都发生着无数的对话沟通，所有的对话，都应该有解决方案、能得出结论，而不是为了得出结论才来构建对话。掌握以下三大原则，可以让context更为优化：
· 是什么？
好的背景信息可以让讨论者对问题的讨论足够充分、足够完整、足够清晰，让对方很快明白你的表达意图，避免让对方无法理解的无效沟通。
· 为什么？
背景信息要补充这件事情的发生原因，推荐丰田的“5 WHY”法。多问几个为什么，会让他人更加明白信息传递的真实意图，让人清晰了解对话去向。
· 怎么办？
寻找问题易，而解决问题难。如果只提出问题而没有建议，那这段谈话内容则会不够饱满充实。对话需要拥有一个比较成熟的想法和建议。
有着传统制造业背景的欧凯，曾在沟通与协作上存在许多问题。从今年3月份开始，欧凯进行了沟通方式的简化与改变，到6月调研时，许多员工都认为，会议的质量已得到了提升。
Moka给欧凯带来了什么？
在耿健看来，Moka除了为HR服务，更是一个可以面向CEO的系统。因为Moka系统将HR们的工作一一展现，让CEO面对的不再是枯燥的表格，而是各个清晰可见的具体事项。
“因为看见，所以相信” ，在企业的发展中，各类信息都需要被看见、被理解。欧凯本是一家传统企业，因为Moka People的存在，员工可以获得更多Context，CEO也加深了对HR工作系统的理解。因为看见，大家都拥有了不一样的感受。
组织管理是一个棘手的问题，它可以让我们持续困扰，没有一个方法可以让我们找到一次性解决问题、快速通往成功的捷径。因此，不要产生畏难情绪，要先明确知晓我们的企业做什么，并打造专属于CEO的高管团队，搭建坦诚、透明、清晰的文化基础，配备更高质量的信息流程，为企业打造最为优质的方案。
(来源：新视线)
