2022年10月12日，由山东省企业文化学会、济宁理事会、曲阜东方儒商文化院主办的儒商大讲堂在山东曲阜市举行。主办方隆重邀请了著名经济学家、国家自然科学基金评审专家、中国商业联合会专家委员-陈湛匀博士生导师出席本次活动。陈湛匀教授为大家发表了“体系是行为驱动，文化是心智驱动”主题演讲，其观点新颖、很接地气，台上诙谐生趣、台下掌声如雷，陈湛匀教授在会上强调“制度管人、流程管事、文化管心、机制管身、系统管企业”的观点，得到了现场领导、专家、会长、企业家、高管等人员的高度认可。本次活动的参会者有来自于济南、青岛、烟台、潍坊、日照、枣庄、济宁、北京、上海、江苏、浙江、天津等地区的人员，除了主会场数百人参会以外，还有些是通过视频参会。
一天下来，陈湛匀教授为大家演讲了丰富的内容，比如如何用十二大系统管企业来提质增效(包括企业的招聘系统、岗位系统、培训系统、绩效考核系统、奖惩系统、晋升系统、事业系统、市场与营销系统、战略决策系统、品牌系统和资本运营系统)。还有如何设计短期的薪酬机制分钱、中期的员工晋升机制分权、长期的合伙人机制分股，以及PK设计，让员工拼命干等等。最后，陈湛匀教授还对近期的经济形势进行分析，并解析蒙代尔不可能三角理论即三元悖论(Mundellian Trilemma)。
限于篇幅，本文集中阐述陈湛匀教授对体系与文化的内容思路，主要是如何用客户视角构建管理体系，即制度管人流程管事，以及如何用企业文化驱动员工心智，即文化是管理的顶点。下面是陈湛匀教授的观点实录。
第一部分 如何用客户视角构建管理体系(制度与流程)
陈湛匀教授首先谈到如何定义企业管理。我们会发现有的企业制定了条条框框的制度与规范的流程来管理企业内部的生产运作。但一段时候后，企业的业绩目标却始终做不上去。其实，企业只站在内部视角去管人、管事，是针对企业内部员工权责利的落地，这部分员工很难跳出本部门或者更高层次去审视业务，是典型的从内而外的思维方式。
换个角度来看，建立一套科学、完善的管理体系，还要对业务进行梳理，即从外部客户的角度上的业务与内部管理间找出二者的关联性。德鲁克曾经说：任何一个组织的目的和价值，不能在内部发现，只能存在于企业的外部。所以，我们可以用逆向的思维，通过外部客户为中心，抓准他们的需求卖点来创造企业效益，以此来打通横向管理与纵向管理遇到的问题。就是从纵向管理来看企业，从设计、开发，到采购、制造，再到物流到达客户手里的整条业务管理体系，从外部客户的视觉倒逼过来，找出快速满足客户提升企业业绩目标的核心点，围绕这些核心点，在横向管理中，找到内部不同部门的相关负责人，让这部分管控业务的人做好调研、讨论，并明确好时间、计划，来慢慢消除、解决掉这些问题。
在一定意义上来看，企业管理体系的核心是：制度管人、流程管事。企业通过组建人才，发挥人才的能力去做事，企业平衡好二者的关系，才能更好地生存与发展下去。企业管理的目的在于实现“三管六理”，三管是管理好企业以实现经营目标的“过程、效率与结果”。做好三管可以管控好业务的事前、事中、事后是否出现纰漏、是否有可以改善的地方，以此来提升企业的运行效率。六理是理顺公司的战略、文化、制度、流程、业务、风险。做好六理可以明晰企业的发展方向，同时也在不断完善企业产、供、销、财务、人事等环节的不足。企业管理做好精细化的“三管六理”，才能更好地降低内耗、提质增效，以及更好地应对未来的不确定性因素。
下面将用飞机航线、航程等来拟化为企业的制度、流程。
1、陈湛匀教授首先用空中管制基于安全性和经济性考虑的飞机航线，比拟成企业如何用制度管人。空中有禁飞区、限飞区、军事活动区等区域，飞机航线都是经过严密的计算测出来，飞机不能随意中途改变航线，不然容易造成空中撞击等事故。接下来引出一则故事，来说明制度的神圣性。哈佛大学有一名学生因火灾前带走了一本不许带出馆的珍藏书籍，后来还回去，然而却被学校开除了。哈佛大学校规的“法理第一,规则高于一切”的神圣性，如同企业的管理铁律之一是制度高于一切。一是企业要正视制度的权威，淡化个人的权力，不能用人情道德来宽恕员工的错误，这样反而会造成管理更加困难。二是要响应制度的时效性，比如奖罚制度，奖要舍得，让员工心花怒放,罚要狠心，让员工心惊胆颤，制度不是虚摆，不然会影响到后续的执行力。
对于如何站在用户的角度上做好企业制度，带来以下的见解。
①企业制定制度时，要坚持“三不”原则。
一不“拿来主义”原则。其他企业行之有效的制度，引入到自身企业当中，有可能会水土不服，企业要想办法让制度真正融到到自身企业当中，让制度适应企业。
二不“繁文缛节”原则。有的企业跨部门执行制度时，就有一系列条款、规定、程序，过于繁杂，反而拉低运营效率。
三不“正确废话”原则。企业制度中，像一些“正确的废话”就需要剔除掉，反之则是后续讲到的企业流程要加强，反过来促动制度的良性执行。
②制定好制度好，企业要考虑如何活化这些制度，要坚持“三做”原则。
做法1：按照“客户视角”看待制度。企业制度是为了提高效率，而不是平白无故地耗费成本，以及引起客户不满。
做法2：按照“剔除累赘”优化制度。英国逻辑学家奥卡姆认为对于“共相”、“本质”等争论，应从确切存在的事物中入手，避虚就实、避繁逐简，那些复杂又无用的累赘，应果断地“剃除”。这部分言论称之为奥卡姆剃刀定律。换到企业管理来说，企业在处理事情时，要把握住核心事项，尽可能地简单化处理，不要人为地搬出制度使之复杂化，大道至简，快速帮助客户妥善解决问题才是根本。
做法3：按照“民主程序”执行制度。制定合法合理的企业制度，在公司中无限扩大，并及时自上而下地公示，制度不是简单的某某文件的公示做表面文章，还要启用民主程序来执行。
③活化好制度之后，还要通过“三查”步骤，来挖掘出制度的执行关键：
一是查到重大且经常发生的事项。因为制度有滞后性，需要搭配流程来实现事后管理。
二是查到这些事项隐含的风险点，用于以后的事前预防。
三是查到解决这些风险点的方法与策略，即如何布局执行程序来降低风险。
④关于企业制度的制定与执行，有很多颇具特色的企业值得我们参考。
比如，从事航空事业的德国MBB公司，它采取了灵活上下班的制度，员工只需要按质量完成工作就可以提前下班或加班完成工作。这个制度对于MBB公司的员工带来一定的机动性，帮他们错开交通拥堵，也可以根据工作的具体情况与团队协作好时间，反馈给企业的是员工没有因此而懈怠，反而更加热情与充满活力。
又比如韩国精密机械株式会社采取了一项独特的管理制度，让员工轮流当一天的厂长管理厂务。这部分每天轮流的厂长有一定的处理厂务的权力，并要求把自身管理的事宜记录在案，最后由各部门管理层的员工共同给出意见或指出问题修正。该公司通过这种制度，大大节省了工厂的管理成本与生产成本。
2、接着，陈湛匀教授用飞机执行飞行任务的起飞条件、人员要求等过程，拟化为企业如何用流程管事。没有好的流程，公司人员可能就是参差不齐。所以员工入职后除了用制度来界定他们之外，还要用流程输入资源和输出价值，让员工各司其职地真正落地执行起来，为公司带来价值。作为管理流程的管理者，应该少些控制、指挥与教化，而多谢信任、引导与激励。整个工作流程的执行路径和方法，可以分为战略流程、人才流程与业务流程。
·飞机的滑行和起飞前，要做好各种飞前机体安全检测，然后随着滑行速度加快和迎角增加，飞机开始离地，到达安全高度，起飞才算完成。这好比企业的战略流程，具有发展潜力的公司始终坚持着战略引领，才能带领企业朝着一个方向往前走。
·飞机上的机组人员会根据乘客数量、飞机大小、飞行时间等因素来匹配多少工作人员，这好比企业的人才流程，即企业招人、用人、留人、裁人等流程。细化起来包括人员招聘流程、公司新员工报道流程、员工转正流程、员工离职流程、员工办理调休手续流程、员工办请假手续流程、员工出差申请流程、员工考勤/出差统计汇总总流程、员工岗位变动流程、制作工资表流程、员工培训流程等等。
·飞机执行飞行任务，包括空勤人员和地面人员的配合，互相传递好安全的数据信息，才能让整个航程有序安全运行，这好比企业每个层面的业务流程，比如管理好面向供应商的供应链体系流程、面向领导做好财务预算的流程，以及面向消费者的售后管理流程等等，各个业务流程层面互相配合起来，让企业有条不紊运行下去。
接下来，陈湛匀教授用三驾马车拉动战车冲锋来拟化为良品铺子的信息化管理和经营。三驾马车是有三匹马作为驱动力同时拉动战车，威力巨大，这就如同良品铺子是用BT业务变革、IT信息技术和DT数据技术来驱动其企业发展。
如上图，良品铺子的业务流程不是一成不变的，它通过规范化的业务流程来作为业务变革的抓手，有了这一前提自然会产生IT需求，IT的信息技术用于执行前面所产生的业务变革，并在过程中不断优化与创新。然后IT信息技术产品大量的用户数据传输给DT数据技术环节，良品铺子把这部分数据视作企业资产，从中再挖掘价值所在，回流到业务变革当中。三者互相循环，不断促进业务的发展。
良品铺子有了信息化管理和经营的流程逻辑，我们来看看它是如何通过前台、中台和后台的业务流程来实施和落地。
如上图，良品铺子的前台就是指可以让消费者购买其产品的渠道方式，良品铺子把这部分渠道分为支付类、专业销售类、生活服务类、会员权益类和社交电商类，进驻了市场消费者常用的渠道，这些渠道有大量的客户资源，可以经营筛选出来为良品铺子带来流量基础。
如上图，良品铺子的中台是连接前台和后台的枢纽系统，负责的模块有商品管理、促销管理、订单管理、库存管理和会员管理等，这当中汇聚了大量的用户数据，是良品铺子发现市场价值流程的来源之一。
如上图，良品铺子的后台就是支撑管控财务、采购、物流等体系的系统，具体来说有人力资源、销售管理、财务管理、采购管理、产品生产制造和物流配送等。这部分是支撑良品铺子业务流程的后盾力量。
如果是良品铺子的前台、中台和后台业务流程的实施落地是并驾齐驱的，那么接下来再来探讨一个“大中台小前台”的案例。
我们用橄榄球中间饱满两端收窄的形状拟化为字节跳动公司的大中台小前台业务流程模式。字节跳动采取了所谓的“大中台小前台”的业务模式。像一些传统公司的业务流程就是“前店后厂”模式，背后的工厂负责生产，前面的店铺负责销售。字节跳动用的是介乎于前台与后台之间的中台，并且是大中台。大中台的意思是指：大中台就好像橄榄球一样，中间部分特别饱满，两端收窄。字节跳动的大中台负责每天捕捉大量的数据，来查看或预测用户的痛点，但大中台并不是开发产品的部门，他们负责把这些看似有用的数据储备起来，当小前台的部门有创新想法的时候，二者就可以马上匹配起来，这也像拼图一样，大中台汇总好一个个模块的内容，小前台则是根据需求把图完整拼凑起来。
此外，企业制定制度时，不妨把对象都看作“坏人”，要用来规范他们的行为。而在制度流程时，则把对象都看作“蠢人”，行之有效是最合理的。比如企业制定奖惩制度时，要大张旗鼓地公开兑现，奖励他们最需要的东西(金钱、荣誉等)，惩罚他们最害怕的东西(金钱、职位等)，同时奖励要自下而上地成就大多数人，惩罚则是要自上而下，出错了首当其冲是管理者来处理。同时，企业发展过程中要重流程轻制度。企业管理需要成本，但不能用那种不经调研的“拍板式”的流程管理。怎么做好流程管理，要重视调动员工的积极性，通过开员工讨论会等方式来调研，征求了大部分人的意见后，才能更好地执行下去。同时，开这种讨论会也是公司组织培训的过程，是企业尊重员工、提高认知、提高效率的体现。
第二部分 如何用企业文化驱动员工心智：文化是管理的顶点
企业要打造与裂变一支支金牌团队，表层是从制度管理做起，更深层是内化到企业文化当中，做事先做人，让员工学会感恩、敬业，再达到做事的标准，一步步来取得企业目标的阶段性的成果。
1、陈湛匀教授谈到塑造企业文化的三个阶段是管理做人原则+管理做事原则+创始人使命、愿景、价值观的融合促进。第一阶段是企业如何管理做人的原则贯彻企业当中，我们认为做人为先，企业可以嫁接中国的弟子规来律人律己。第二阶段是企业如何管理做事的原则，则可以嫁接西方的西点军校22条军规来提高团队执行力。第三阶段是企业创始人本身也有自己的一套使命、愿景与价值观，包括他们的初心也内化到企业当中。使命、愿景与价值观是企业对外展示文化最直观的表现之一，我们可以用航线、灯塔和罗盘来拟化其重要性。航线如同企业使命、灯塔如同企业愿景、罗盘如同企业核心价值观。
整个航程要沿着航线向前行进，见证着企业发展的核心脉络，企业老板在实际运营当中要从全局观来指引，带领企业始终沿着既定的路线走，而且要带有利他的色彩，对社会带来价值。
灯塔是一个具体实在且独立的坐标，是企业树立愿景的理想目标，为企业发展树立了价值所在。
罗盘就是可以校正航行方向，企业的核心价值观可以帮助企业清晰与履行使命并实现愿景。
比如说，亚马逊的企业文化要求每一个新入职的员工学习公司“领导力准则”的14条军规，分别是：顾客至上、主人翁精神、创新简化、决策正确、好奇求知、选贤育能、最高标准、远见卓识、崇尚行动、勤俭节约、赢得信任、刨根问底、敢于谏言服从大局、达成业绩。员工要真切地学习好每一条并且要进行考试，并当作以后工作的天条来贯彻到做人、做事当中，最终反馈到达成公司的业绩。
2、陈湛匀教授讲到企业创始人是企业的缔造者，其人格特质也影响着文化的特点。
比如日本的经营四圣，松下电器的松下幸之助以管理为核心，索尼公司的盛田昭夫以战略为核心，本田公司的本田宗一郎以产品为核心，而创办国家世界500强公司的稻盛和夫则以企业文化为核心。
稻盛和夫以人心经营企业，他所塑造企业文化的六项精进非常值得企业家学习，分别为：一、付出不亚于任何人的努力。二、要谦虚，不要骄傲。三、每天要反省。四、活着，就要感谢。五、积善行，思利他。六、不要有感性的烦恼。比如，其中的第二条的理解。创始人执行这句话看似简单但也不容易，像与人沟通的方式，与高人沟通时，可以以倾听、提问的角色来请教而不是自以为是，与层级低的人沟通时，则可以降维讲对方听得懂的时候，不要居高而立。实际上，企业创始人本身就是牵引员工的一个关键人物，他的一言一行都深刻影响着合伙伙伴，所以经营企业时，不能忘却祖国的栽培、不能丢掉事业的责任心，也不能失去志气的担当，做努力向上的自己来成就自己。
陈湛匀教授强调不同风格的创始人，带领企业走向不一样的方向。接下来看看下面4种创始人的风格，是如何贯彻到企业的成长当中。
①权威型创始人。这部分人的特征是能够独当一面，拥有高瞻远瞩的愿景使命时，可以高效地带领团队执行下去。但有时候可能会被认为独裁色彩重，遇到比他更厉害的人时，可能被认为架子大。
②民主型创始人。这部分人会充分听取员工的意见来集思广益，反馈到企业的经营决策。但若员工能力不足，则带来一定的阻力。
③教练型创始人。这部分人乐于帮助下属发现自身的潜力，让个人与团队共同进步，实现企业目标。但遇到抗拒学习的员工，则很难管理。
④高压型创始人。这部分人雷厉风行，会强势地让员工贯彻他的指令，一般是企业处于危机需要整顿的时候使用。
3、陈湛匀教授谈到贯彻企业文化，还需要团队管理者提高执行力。不妨用“领导3+3模式”，意思是要经常问问下属三名话，这包括高管对中层，中层对下属基层。再要问问自己三句话，时常坚持这么做，效果就会出来。
问员工的三句话说明了，中高层领导要有换位思考的能力，为员工和企业考虑，在了解员工困难和能力特长的同时，积极为员工解决需求，各司其职，发挥每个人的长处，在发挥每一个员工最大潜力的同时让企业的整体效益最大化。
问自己的三句话正是对自己执行力的考核和检验，对其能力和诚信有一个充分的认知。而对项目的及时跟进是对领导者工作主动性的要求，是否能重复和坚持看似简单的工作，是领导者是否具有执行力的表现。而最后一句话则是考察领导者的用人能力，你提拔下属的能力强弱，也代表了你的执行力如何。
最后，陈湛匀教授强调执行力的要诀就是：简单、简单、再简单。重复、重复、再重复。检查、检查、再检查。坚持、坚持、再坚持。中高层领导必须坚持原则、坚持正义、牢记职责和使命，这样才能激发员工的工作热情和创造力，才能树立正气，继而提高执行力。
本次活动让大家受益匪浅，对于企业管理、文化驱动等方面有了更加明确和深刻的认识，对未来充满了期望和憧憬。
(来源：新视线)
