创新叫好不叫座。不创新是等死,创新则是找死。如何破解企业创新面对的难题呢?
实际上,创新是一个系统性问题,有许多因素都在影响企业创新。例如,许多企业管理人员,甚至高层管理人员对创新理论的了解还停留在10年前甚至20年读MBA时学习到的知识,甚至有的商学院教授的还是100年前诸如熊彼特等人提出的观点。这些观点有些过时了,有些存在错误。已经不能指导当前的企业创新实践。
更重要的是,我们大多数企业的组织架构都是围绕持续性创新模式设计的。但今天市场外部变化越来越快,突破式技术创新和颠覆式商业模式创新层出不穷。原来支撑持续性创新的企业组织架构已经不能适应这种新的创新模式。因此大多数大型企业其实都需要同时拥有2套组织架构模式来支持不同的创新业务。但实际上,大多数企业并不知道如何建立这2套创新模式,甚至很多企业连1套都没有建设好。结构决定行为,没有正确的组织架构和制度,创新行为也难以发生。
同时,虽然每家公司都在谈创新。但创新其实是一个复合型的高阶能力。它需要被分解,形成创新流程、工具和方法,并被企业初中层管理人员和基础员工掌握,形成能力。但大多数企业只是提出创新,并没有实际的操作方法。员工只知道要创新,但不知道从何起步,也不知道该做哪些事情。而且通常做一件新事情,最难的是第一次。和创新相关的基础工作,如用户研究,没有人教,没有人带,也没有资源和资金匹配。在管理上,这种现象也被称为“无经费强制责任”。也是企业创新中非常常见的问题。
企业创新难,不是“有人”在使绊子。不是老板瞎指挥,不是员工不干活。创新不是某个人的责任。它是一个系统问题。也就是说,它是系统中每个人的问题,是“我们”共同的问题。只有企业中每个人都意识到这一点,创新的飞轮才能真正开始转动。
要破解系统性问题,往往不能靠强力推动。很多时候,仅靠强力,推动的力量越大,阻力也会变得越大。此时就要找到能发挥四两拨千斤的“杠杆”,从“杠杆”入手才能解决系统性的问题。创新正是一种典型的系统问题,也同样需要从“杠杆”入手。
专业创新咨询公司QGENIUS为企业创新转型提出了一种新方法:“右脑型组织”。他们主张企业应该通过系统设计来增强自身的右脑能力。这种“右脑”能力建设就是一种四两拨千斤的“杠杆”。
我们知道,传统企业的管理方法通常都是制订清晰的战略、计划,然后为各级员工设定SMART之类的目标,并要求员工拿数据讲话。我们把这些基于数据的管理模式称为“左脑能力”,而把善于运用“左脑能力”的企业称为“左脑型组织”。
但今天企业竞争的关键因素已经发生改变,越来越多的企业意识到创新、用户体验、社群、设计等右脑因素才是获胜的关键。而这些正是“右脑能力”,而擅长“右脑能力”的企业正是“右脑型组织”。
QGENIUS认为,“右脑能力”和“左脑能力”并不相互排斥,事实上他们可以相辅相成。但一个显著的事实是,绝大多数“左脑型组织”都严重地缺乏“右脑能力”。因此,转型“右脑型组织”,恰恰是企业创新变革的一条捷径!
这是因为虽然大多数“左脑型组织”严重缺乏“右脑能力”。但他们的组织本身并不排斥“右脑能力”。相反,这正是他们失去的一部份“自己”。例如,身处计算机行业的微软公司,天生带着“数据”的基因。前CEO比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默都是对数字超级敏感的左脑型思维者。微软公司在他们的领导下,曾经是一家典型的“左脑型组织”。但现任CEO萨蒂亚·纳德拉不仅是位优秀的企业家,同时他是也是一名心智障碍者的父亲。儿子患有脑瘫,女儿有学习障碍。这让他学会“同理心”,一种站在别人角度思考的能力。同理心,正是一种典型的右脑能力。如今,不仅纳德拉自己学会了,它还将“同理心”作为微软新的核心价值理念。在他的带领下,微软公司这样级别的大公司,也能迈出“大象”舞步,完成“右脑型组织”的转型。
对企业而言,转型“右脑型组织”,它不是推倒重来,而是自我修复。是在同一种基因上的重建。因此阻力小,见效大。当然,这种转型即使算是一种“捷径”,它依然还是一场变革。变革需要方法,尤其是“右脑型组织”的变革本身就应当是“右脑型变革”。站在员工的立场,建立同理心,是一场有情感,有温度的变革。
变革从非易事。但也请您想象一下,如果这个世界有越来越多的“右脑型组织”,不仅会给我们的世界带来更多的创新产品,更会让人类拥有一个充满人情味的美好未来。我们相信,“右脑型组织”,那些注定伟大的公司会带给我们一个真正可持续发展的未来!
(来源：新视线)
