本报记者 马兆刚

　　发自深圳

　　康佳集团多媒体事业部办公楼位于深圳市深南路旁，匡宇斌的办公室就在二层，是我见过的所有大公司老总的办公室中最简单的一个。二十几平方米的办公室中间放着一张很普通的办公桌，除桌上除了几部电话外，没有其他任何装饰。几张沙发在办公桌前面和侧面靠墙整齐的摆放。

　　进入办公室，迎接我的是匡宇斌灿烂的笑脸和热情的招呼。与这位康佳电视的“掌门人”见面多次，但在他的办公室里面对面交谈还是头一遭。在这样一个简单的办公室，话题似乎注定了要从康佳电视的成本和价格开始。

　　2003年3月，康佳电视的市场占有率超过了所有的竞争对手，位列市场第一。“我始终跟我的团队强调，我们只卖一个合适的价格，我们的目的不是赚消费者很多的钱。至于这个价格和别的品牌比起来是高是低，不是最重要的。”

　　匡宇斌说，康佳2003年在成本和费用上拉大了与竞争对手的优势，这种优势最终在产品价格上体现出来。“我们通过两方面工作把成本降下来：一是严格控制存货，电子行业有一个非常大的特点：成本永远是呈下降趋势。手上存货很多，你的机动和周转能力就会受到影响，存货低，产品价格成本改善的过程就会比较短；第二就是我们加强资金的控制，我们在银行的贷款是非常少，我们尽可能不使用银行存款。”

　　在匡宇斌看来，卖电视的门道就是简单的两条：第一条是只卖消费者需要的产品。这条他自称“废话”，“即便是废话，但很多厂家却都背弃了，做了很多消费者不需要的东西”；第二条是在消费者需要的前提下，产品成本要被消费者接受。在这两条前提下，康佳去年提出要做“消费者利益的守望人”。

　　匡宇斌认为，作为一个企业的领导者，应该在合适的时间解决企业最重要的问题。“别人怎么做，那是别人的事，把自己的事处理好，你才有条件去争胜。”

　　去年，康佳的市场占有率接近20%，国内市场增长空间已经相当有限，而海外发展空间却很大。紧接着康佳遭受美国商务部的反倾销调查，匡宇斌的第一反应就是要立即在海外建厂，而且决心异常坚定。

　　目前，康佳在墨西哥的工厂已经具备了出货能力。

　　“在市场竞争中，谁能出货，谁就能赢。做生意最怕就是突然有一天不能出货了。所有的客户非常关注你能不能正常出货。最近，我们在美国的订单增长量非常的大。”匡宇斌笑着说。

　　匡宇斌说，海外市场经验缺乏，使得中国企业的强大竞争力没有很好地发挥。中国企业还不可能在很短的时间内明白所有的东西。三五年后，像康佳这样的企业就能在海外成熟起来。

　　康佳集团成立24年了，匡宇斌到康佳12年。2001年，匡宇斌成为康佳多媒体事业部的第一统帅。

　　“我每一天都在想，用什么样的新产品去满足消费者。因为我们的企业已经太大了。我们的产量、规模、人才都是庞大的。同时，无可避免，现在我们每个月的开销也很大，所以如果消费者不再需要我们的产品了，公司就会面临危机。”

　　作为领导者，匡宇斌并不希望每个员工都有危机意识，他认为，员工需要的是快乐的生活。领导层应当让员工信任。“你不能要求每个人都像你一样坚强，但你的核心团队应该是坚定的。危险和困难固然应该清楚，但更加要有信心去克服，这是一个优秀的领导者和管理者应该具备的品格。我们在组建核心团队的时候，就要把有危机意识、有坚定信念和勇气的人选拔上来。我们需要通过实践去检验我们的团队是否坚强。”

　　匡宇斌每天的工作总是满满当当的，目前他正在考虑如何从厂家的角度推动中国数字电视产业的发展。

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