作者：邵颖波

　　摆在我面前的是一本由管理咨询公司的几个年轻雇员写成的案例书，可以想象不会太好看。事实上这些人的优势在于一整套缜密的逻辑思维，通过研究他们可以帮助服务客户找到解决的方法，并以此赚到自己的饭钱。但是，现在他们用最普通的或者可以说有些低俗的写作手法写成的那本薄薄的小书居然成了畅销书，产生了超出预期的影响。这是什么原因呢？其实非常简单，因为他们借助了案例本身的创造者也就是他们的客户的无穷魅力。这本书有一个非常俗气的名字，叫《打造“德隆”竞争力》。不错，他们沾了“德隆”这两个字的光。

　　每一个在中国市场上打拼的公司或者是希望进行这项活动的人都想透过层层迷雾把“德隆”这个庞然大物看穿。而那几个为德隆服务的年轻人得到了这样的机会。他们不是见缝就钻的记者，这些人比记者更方便。

　　但是，对于我们这些被德隆的神秘色彩所吸引的普通人来说，这是一个不得不钻的圈套。第一种拿来主义——资本市场上的游戏

　　前不久我在新疆采访时顺便参观了隶属于德隆的工厂，得到了一个深刻的、甚至是革命性的印象。我不再认为这家公司只是中国股市上一只最为凶猛的“恶庄”了。当然，先前它可能就是由这样一伙聪明的人组成的公司，从事着把“钱”倒来倒去的所谓的“资本运作”，但是现在我们知道了一个新的情况，那就是这些人在实业建设方面同样也是异常的凶猛。在新疆最美的收获季节，天高气爽，瓜果飘香，但即使是获得最多丰收的果农可能也比不上德隆人开怀。这个季节应该是属于德隆公司的，他们的亚麻厂、他们的若干个番茄酱厂全部开足了马力，他们创造的世界上独一无二的每700亩一块的圆圈形的土地上也结出了单产最高的优质瓜子和粮食，即使看上去和农业无关的水泥工厂也在整个夏天迎来了最为旺盛的产销期。在那个难得的、短暂的美好季节里，似乎整个新疆都在为德隆一家公司工作，沿着乌鲁木齐到屯河的公路望过去，那些装运着刚刚采摘下来的鲜红的蕃茄的巨型卡车排成一条一眼望不到头的长龙，昼夜不停地在公路上时时蠕动着。于是就有了一个好的名字出现了，叫做红色经济带。

　　现在，唐氏四兄弟中老大唐万里做了全国工商联的副主席。人们开始得以慢慢地揭开它的神秘面纱了，可以大概地了解一下这条巨龙的成长历程了。

　　这是一个历史不超过20年的家族公司。唐氏四兄弟也是从小打小闹的生意开始的。做过课外辅导材料，也开过满大街都是的彩印冲扩门市部，在初闯世界的激情燃烧的年代里，几个年轻人涉猎过数不清的小生意，赚钱容易赔得也快。有些年份他们挣钱只是为了还钱。或许他们现在有了更令人骄傲的事情可供回忆，但是那个纷纭缭绕的年代彻底改变了他们，让他们从一个不知前途何在的知识青年变成了一个彻底的生意人。老四唐万新特别说到，这段经历使他明白了“现金流的重要性”。

　　从这句意味深长的话里，我们就可以理解他们在上个世纪90年代进入刚刚诞生的中国股票市场是那么顺理成章的事了。在一级市场和一级半市场上唐氏四兄弟完成了资本的原始积累。老大唐万里后来说，“在1993年以前就已经有几个亿了。”

　　但是，在那个年代，德隆并不是唯一靠此发家的公司，在股票刚刚兴起的中国，能够先行一步，混水摸鱼，在虚妄的资本市场上面对大把大把的票子奉行“拿来主义”的人比比皆是，有人甚至“拿”得更多。惟一不同的是，有些人把通过数字游戏拿到的钱最终变成了真正的财富。而其余的人，那些同样占得先机的人大多数都没有快活多长时间，数不清的财富变成了过眼烟云。第二种拿来主义——转向实业

　　“1994年我们就在新疆成立了农牧业公司，从事农牧业开发，并且做到了一定规模。但那还只是一个‘做企业’的概念。德隆真正下定决心大规模地介入实业，应该说是在1997年，那年春天，我们在北京开了一个会，会上确定要由投资于项目向投资于实业转型，明确了今后的产业整合的发展思路。”1999年，唐万新面对咨询公司的年轻雇员时做了这样简单明了的回答。事实上，到了他必须面对咨询师回答“为什么要从资本市场走向实业”的问题的时候，德隆公司已经大得不得了了，到了不得不请专业人士来处理它的地步了。

　　有钱了干什么呢？对于资本家来说这只有一个答案，那就是再投资。如果继续投资于股市，那当然可以，很多人就是这样以巴菲特先生为榜样，希望一生都在钱窝子里打滚。但是也有人希望用这些钱来干点真正的“事业”——就是那种通过生产活动直接创造新的财富的事情。这就是人们常说的实业。唐万里说，“实业也是德隆人多年的追求。在经历过初期创业的冲动和完成原始积累的激动以后，我们的创业团队已经不满足于能赚多少钱，而是考虑去实现自身的价值和个人追求，我们还是要踏踏实实地做点实事。”

　　对于这些有钱人来说，这样的梦想其实并不难实现。想要投资新的项目，可以，想要把现成的企业拿过来改造也一样。而这些早年间差不多什么生意都沾过边的德隆人一开始脾气并没有太多改变，握着大把的钱，他们开始进军娱乐业、房地产业、机械工业、农产品加工业等等，这些鼻子比狗还要灵敏的生意人四处嗅着钱的味道，不过他们这时并不处于饥饿状态，这使得他们可以保持高度的警觉以避免各种潜在的危险。一个积极的例子是投资建造了北京当时最大的迪厅J＆J，“现金流量非常好，每年赢利非常可观。”而一个“消极”的例子是当海南、广西的房地产市场热到灼人的程度时，德隆却静悄悄地呆在新疆那片空旷的土地上盖着自己的房子，从而避免了那些头脑发热闯海南的人的下场。简短截说，在随后的几年里，德隆通过大量的并购把众多的企业拿到了自己的手中，其中包括好几家上市公司，其中沈阳合金、湘火炬都是通过国有股转让从政府手里收购下来的。

　　很多人认为德隆包罗万象的收购不过都是为了搅动股票市场而做的准备，但是如果仔细分析一下就能发现，他们的投资还是集中于传统产业这样一个大的框架之中。这并非完全偶然。因为他们早就看到了中国的传统产业因为具有资源以及劳动力的优势而具备了参与在国际竞争的资格，问题是大多数企业规模小、生产分散、对内过度竞争等障碍的存在使得这些优势发挥不出来。这对德隆来说是千载难逢的好机会，他们要干的就是选定最佳目标，通过资本市场来整合这些产业。具体的标准是：行业具有全球市场特点，市场规模不小于100亿元，中国企业有相对竞争力而国际竞争对手又不太强大，行业已经重组过或至少经过了一次洗牌，行业仍然比较分散，但有的企业份额相对较大，是行业中的前几名。这样的企业正是德隆的目标，拿到手就可以整合整个产业，就可以获得高额利润。

　　在新疆，屯河股份、天山水泥就是这样落入德隆手里的，现在他们已经开始得到丰厚的回报了。第三种拿来主义——利用外脑

　　在《打造德隆竞争力》这本书中，作者一五一十地描述了德隆的高管人员第一次走进罗兰贝格国际管理咨询有限公司办公室的情景，就好像一个小学生去见老师一样：我是德隆集团总裁助理刘家吟，我希望了解一点罗兰贝格的情况。

　　这或许有利于抬高作者自己，但丝毫也不损害德隆人的形象。事实上德隆真正奉行的“拿来主义”正在于此。“德隆是一家民营企业，所心避免不了这样或者那样的缺点。同时德隆又在欧洲、美国、加拿大都有业务合作。在和一些国际企业接触过程中，德隆也发现了自己和国际一流企业相比，在组织架构、项目管理、经营以及企业形象设计等各个方面都有很大差距。”唐氏兄弟甚至说德隆企业的高管层似乎只有在这种时候说话才显得如此谦逊。在借助外脑，同国际知名的大的管理咨询企业合作时的态度在很大程度上扭转了人们对德隆的印象，而这个过程的公之于众也使人们了解到了更多的关于德隆的真相。

　　从1995年开始，德隆就陆续和毕马威、IFC等公司进行了项目上的合作。1999年以后，他们开始了和大的中介公司全面合作。第一家是罗兰贝格，之后还有麦肯锡、科尔尼、德勤、盛德以及光辉国际。正是这一连串威名远扬国际的中介公司使得德隆真正演变成了如今的德隆，一家实实在在的有着巨大竞争力的正规的民营公司。

　　在罗兰贝格的建议之下，德隆最终设计了公司整体运作结构、管理流程控制、投资方向和定位，而在与麦肯锡公司合作过程中，德隆不断地寻找并且突出了自己的企业特色，完善了企业战略，拓展了国际业务。而科尔尼呢，这家专注于某些行业的公司战略咨询、组织变革、运作管理、技术解决方案的美国公司，在兼并天山水泥的过程中立下了汗马功劳，单一项目就为德隆节省了5000万。德勤会计师事务所以及盛德律师事务所则在德隆的诸多资本运作项目中都提供了最完备的技术支持。而与光辉国际的合作则在全球范围内为德隆企业和产业提供了一流的职业经理人。

　　现在，你基本上已经大概了解了德隆的成长历程。每个企业都盼望着所谓的跳跃式发展，谁都希望在最短的时间做到最大，除了天时、地利、人和以外，你从德隆这个案例中能够看到的，其实就只有德隆自己。事在人为。

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