作者：高旭、华强森、吴亦兵

　　中国品牌能在海外取得成功吗？

　　答案是可以，但这并非易事。

　　中国家用电器和消费电子厂商具备在美国、欧洲和日本这些市场销售品牌产品盈利的条件吗？这些企业还有很长一段路要走。在发达市场树立和维护品牌的过程不但复杂、成本高，而且充满不确定性。最大的障碍是中国制造商缺乏必备的市场营销技巧。日本和韩国的消费电子巨头也是在投入多年时间和巨额资金之后才在国外站稳了脚跟。

　　但这并不就是说中国企业没有成功的机会。

　　中国的消费电子企业扎根在一个巨大的开放市场中，它们的产品日复一日地与世界上最好的产品在性能、质量和价格等方面短兵相接。低廉的劳动力成本使得中国的商品比较便宜，其中部分的节省可以被转移给西方的渠道合作伙伴和消费者。此外，中国还拥有一支日益壮大的高素质工程师队伍，以及用于投资新产品的资金。

　　因此，问题与其说在于中国企业能否在产品性能和质量方面上档次，不如说在于它们能否为品牌产品制定市场营销战略。一些企业将通过向希望另辟蹊径的分销商和零售商提供实惠来找到突破口；那些行动迅速的企业将在日益火爆的价值渠道中觅得商机。

　　总体而言，全球发达地区的经济增长放缓也是个好消息。一些企业已经开始找到立足点，学到在发达市场销售产品的生意经，同时它们谨慎地与分销商达成交易，在无需斥巨资开展营销活动的情况下将其尖端技术产品呈现在消费者面前。

　　这可能还只属于初级水平，但索尼和三星电子等高价位全球品牌制造商对它们的中国竞争对手还是不可等闲视之。对批发商和零售商而言，它们必须保持平衡，既要抓住机会，向客户提供物有所值的商品，又要应对风险，避免破坏与其他品牌制造商的既有关系。

　　品牌运营的挑战

　　中国企业意识到品牌产品市场蕴含着巨大的经济价值。在美国家用电冰箱和洗衣机行业，前五大品牌占有超过80%的市场份额。在欧洲，至少80%的电冰箱销量源自更新换旧购买———消费者倾向于选择以前所使用的品牌产品。品牌代表着性能和价值，发达经济体中大多数消费者青睐自己所熟知的品牌。

　　品牌产品的高价格转化成了巨额利润。在家用电器方面，美国市场的利润总额高达20亿美元以上，相当于中国市场的9倍，或巴西市场的20倍。另外，发达国家有种类较多且规模较大的细分市场。实际上，美国投影电视(屏幕45英寸，即115厘米以上)市场的价值就超过了目前在印度销售的所有视频产品的价值，而在美国销售的紧凑型电冰箱价值4亿美元，是在南非或波兰销售的所有电冰箱价值的两倍以上。

　　尽管中国最好的OEM制造商能够达到与品牌产品销售商不相上下的利润水平(毕竟，它们不用承担研发和营销成本)，但它们仍将销售品牌产品视为分得更大一杯羹的方法之一。品牌产品的生产商之所以能收取更高的价格，原因之一是它们能保证更高的质量，这对在发达市场进行开拓的中国企业而言至关重要。上广电北美业务市场营销副总裁RobertRodriguez说：“正像多年前消费者因为担心质量问题而不愿购买日本和韩国货一样，中国产品现在正面临着类似的障碍。上广电试图改变目前消费者的这种误解，即在美国市场上的中国品牌电子产品一无是处。”

　　实际上，中国企业已经令人信服地表明，它们完全有能力生产价廉物美的产品。例如，格兰仕以OEM方式为世界上几乎所有的领先消费电子企业生产微波炉。小天鹅为通用电气供应洗碗机。在2002年一次为时一天的超大型推广活动中，长虹电子曾向沃尔玛供应电视机，打的却是APEXDigital这个毫不相干的品牌。

　　最有可能在海外市场成功树立自有品牌的中国企业，是那些在国内已有低成本、高质量制造经验并在当地市场上展现出营销才干的企业。总体而言，中国制造商在国内市场上依靠的是一种全面综合化模式。它们开始时先使用国外技术，然后努力开发自有技术和产品。这些企业中的大多数非常依赖资产规模，拥有庞大的制造体系，几乎都有自己的经销网络和大规模、低成本的销售力量。

　　要在发达市场上利用传统产品复制这种模式，不是会因成本高昂而举步维艰，就是会因耗时过多而旷日持久，或者干脆为企业现有管理技能所不及。只有海尔等少数中国企业在美国开办了工厂；海尔的领导层认为，在海外生产可以对当地客户喜好的变化更快做出反应，这将抵消因海外生产而增加的制造成本。

　　更严重的是，中国企业没有海外分销渠道和服务网络，对促销或广告知之甚少，定价方面的技巧也十分有限。这些企业对西方客户在设计和性能方面的偏好能否迅速找到感觉也还是一个未知数。

　　经营渠道

　　我们发现有两种业务模式，能够帮助中国消费品企业一面逐渐熟悉发达市场，一面将自己的品牌产品迅速打入发达市场。

　　第一个模式是采用步步为营法，通过面向折扣渠道的独立分销商，使中国的出口产品打入海外市场。这种逐步推进的过程将使中国企业取得对客户行为的认知，并且建立品牌知名度。第二个模式是，中国企业去收购一个业已成型但因时运不佳而没落的品牌，然后将该品牌的生产业务迁至中国，以借助较低的劳动力成本获益。

　　●步步为营法

　　先进市场中的渠道整合一向被视为阻止外部企业进入的一种壁垒。

　　例如，在美国，大众市场零售商控制着消费电子市场的一半以上，而且这种趋势还在加快。这一发展表明，作为制造商的推销对象并相互竞争的商家数量少了，制造商对定价的控制能力也降低了。独家协议也会阻断通向消费者的渠道。

　　不过，如今零售业的一大问题是彼此雷同。零售商正在寻找与众不同的品牌和产品，如果它们能提供较好的利润并给消费者合理的价格，那就不妨多多益善。

　　例如，美国零售商Sears的一位高级采购经理Roebuck告诉我们，该公司始终在寻找价格有吸引力的拳头产品来吸引顾客光临，如果中国企业能提供这样的产品，他们当然也会考虑。零售商还可能有意与中国企业达成独家产品供应交易。还有一些美国零售商强调，它们的货架寸土寸金，产品上架竞争非常激烈。在许多情况下，它们必须提供索尼、松下等顶级品牌，但它们又表示愿意放弃目前的二流品牌———即使是知名品牌，而引入制造精良、价格有吸引力的中国产品。

　　欧洲消费者的品牌和质量意识比美国消费者更强，这意味着让它们接受一样新东西会多费些周折；而在日本，中国企业必须在当地制造商与领先连锁零售商之间的传统关系中见缝插针。但就在这些市场上，零售商也越来越难以抗拒价廉物美的产品。日本的消费者已经开始在用自己的钱包投票选择，睁大眼睛寻找便宜货。

　　不过，中国企业要向大型全球消费电子厂商发起挑战还需要几年时间———但不是说这种趋势应当被忽略。国外批发商和零售商应该考虑中国企业为他们带来的可能性，特别是与自己的传统供应商坚决讨价还价的机会。

　　●“买路”进入

　　要进入一个市场，除了采取步步为营法以外，还可以通过并购“买路”进入。合适的并购目标应当是拥有有价值的资产的企业(品牌、客户基础、技术或渠道)，但其产品价格已经变得过高，原因是企业管理层未能监控成本，将生产业务离岸转移到低成本地区，或从海外工厂或离岸OEM那里取得最佳价格。

　　收购企业可以将被收购企业的大部分生产业务迁往中国，同时保留其品牌名称、分销渠道和部分当地人才。一段时间后，它可以在该产品上加上自己的名称形成联合品牌，在消费者中建立对其中国品牌的认知。一旦这种关联和认知被牢牢确立，收购企业就可以逐步停止使用目标品牌。

　　中国企业面临的最大障碍是如何找到胜任的管理人员，使通常处于困境的目标企业扭亏为盈，因为中国企业内部不大可能拥有并购后管理和市场营销的技能。

　　一家中国的领先电子厂商正在尝试这种方法的另一种形式。为打入欧洲市场，TCL国际控股在2002年以800万美元收购了一家资不抵债的德国电视机生产商SchneiderElectronics。这一收购价格中包括Schneider的生产厂、由连锁店、大卖场和邮购店组成的分销网络和对一系列品牌的商标权，如Schneider和Dual。TCL希望避开欧洲对中国电视机实施的进口配额，所以计划继续在欧洲进行生产。TCL正依靠一个专业化管理团队了解当地市场和销售网络。同时，Schneider的部分员工被重新雇用来监督生产。如果这一战略获得成功，该公司有朝一日将把TCL的品牌推向欧洲市场。打着TCL品牌的产品已经出口到澳大利亚、中东、俄罗斯、南非和东南亚。别出心裁的是，TCL正利用Schneider的品牌来将其移动电话定位在中国国内的高端细分市场中。

　　对许多中国家用电器和消费电子制造商而言，走向世界是它们的唯一选择。这些企业天生就处在一个开放的世界性竞争环境中，因此它们必须到世界跨国公司自己的地盘上去争取规模———这也是它们可以这样做的唯一一个地方。然而，要投入品牌运营，中国企业需要拥有多种价格诱人的产品、良好的服务和一流的技术。而要站稳脚跟，中国企业还必须建立或购买一大批新技能。当然，如果能始终保持高标准的质量和服务，一些中国企业的品牌产品将会跻身发达市场的货架，甚至终有一日获得如今仍由某些日本和韩国竞争对手所专享的溢价。

　　(本文作者高旭系麦肯锡上海分公司董事，华强森系麦肯锡上海分公司资深董事，吴亦兵系麦肯锡北京分公司董事。本文由麦肯锡公司供稿，略有改编。)

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