员工持股的他乡经验

　　　　持股的激励力量主要来自收入上的提高，当家做主的自豪感也同样重要

　　-本刊记者 任武

　　员工持股是国际趋势

　　让员工持股究竟对公司业绩有无促进，这个看上去仅靠直觉就能肯定回答的问题在历史上却争论良久。现在看来，答案是显而易见的。人人都有老板梦，都想为自己干活而不只是替别人卖命，让员工持有公司的股份，相当于把受剥削、受压迫的员工变成了当家作主的老板，肯定能激发员工的工作热情，而满怀热情的员工理所当然是公司更高效率的第一保证。

　　岁末，一位刚从传统媒体跳槽到互联网公司的IT新贵说，判断一个人未来的

生活质量，仅根据他(她)是否服务于股份制上市公司便能得出结论。话有夸张，但员工持股、期权等现代激励机制却的确是这些公司的普遍经验。这话放到两年前则更加证据确凿，其时百度海外上市，前台小姐成为百万富翁。海外投资机构预计，百度200多位新晋百万富翁一夜致富的故事，将激励“员工持股”成为中国公司、特别是中国新兴公司的分配机制新时尚，重走美国上世纪70年代开始的员工激励路径。

　　员工持股计划在美国的创造和有规模的发展只是在上世纪70年代之后的事，但美国雇员所有制的历史却可以追溯到18世纪末。当时美国员工所有制之父，阿尔伯特·加勒廷主张民主不应该仅限在政治领域，而应当扩展到经济生活中。1916年，Sears Roebuck公司就曾决定用公司的

股票来资助雇员的退休金计划。上世纪20年代，美国曾掀起一次雇员所有制的运动，被称为“新资本主义”，公司鼓励雇员用自己的积蓄或奖金购买本公司的股票，一方面为公司提供新的资本来源，另一方面激励员工的劳动积极性。到1930年，美国当时约有2.5%的员工购买了10亿美元的公司股票，相当于美国实施员工持股计划在80年代初期所拥有的股票额。

　　按照律师及投资银行家路易斯·凯尔索(被称为“员工持股计划之父”)的观点，生产要素只有两种：资本与劳动。当社会变得越发工业化时，资本要素对生产的贡献要大于劳动，而资本主义主流企业制度的主要问题是，尽管所有的工人拥有他们的劳动，但拥有资本，并能够取得资本收入的却只有很小的一部分，工人在总体上仅能从劳动中获得收入。资本主义制度虽然能够创造出经济效率奇迹，但它却不能创造出经济公平，它导致富人更富，国家财富趋于过度集中。——凯尔索的论点是有足够证据的：在当时的美国，50%以上的公司证券被1%的人口所拥有，90%的公司资产由10%的人口所有——极少数人掌握着社会的绝大部分财富。

　　凯尔索惠及美国企业的思想主要是，雇员的报酬制度应分为工资制度和分享制度。工资是与厂商经营甚至厂商所做或能做的一切无关的报酬；分享则是“与某种能够恰当反映厂商经营的指数(譬如厂商的收入或利润)相联系”。

　　目前，美国政府已经颁布了25个联邦法令鼓励员工持股，有一半以上的州为了鼓励员工持股进行了立法。全美实施员工持股的企业由1974年的300多家增加到目前的15000多家，包括90%以上的上市公司和排名世界500强的大企业；持股员工已达2000多万，占美国劳工数的8%，资产总值超过3000亿美元。

　　员工持股也已是国际趋势。上世纪90年代末，英国约有1750家公司、200万员工参加了政府批准的员工持股计划。法国工业部门企业员工持股率超过50%，金融业中有的企业已达90%以上。德国把实施员工持股作为吸引员工参与管理、挽留人才、促进企业发展的一项基本制度。日本绝大多数的上市公司实行了员工持股。就是在新加坡、泰国、西班牙等发展中国家，员工持股也十分流行。

　　员工持股的优与劣

　　乐观的数字说，实行员工持股的企业与未实行员工持股的同类企业相比，劳动生产率高出30%左右，利润大约高出50%，员工收入高出25-60%。但也有悲观的怀疑者。他们回应说，员工持股已在美国尝试多次，结果实际上不尽如人意：纵观当今美国企业界，没有几家大公司的员工持有比例较大的股份，同时，也没有足够确凿的统计数据证明，绝大多数全员持股公司的业绩超过了同类公司。“经历了数十年达尔文式优胜劣汰的竞争，劳资严格区别开来的‘公众持股’而非‘全员持股’已经确立了主导地位。”从发达国家的经验看，这一点确实无可辩驳。

　　一些经济学者并不感到意外，他们列举出员工持股方案不会奏效的诸多原因。举例而言，既然每一位持股员工都能够分享到公司成功带来的利益，他们便容易产生“搭便车”的念头，把工作交给他人去做吧，反正都有我一份。新员工怎么办呢，如果新员工在被聘用时就获得股票，老员工在企业中的股份就会被逐渐稀释，而如果将新员工排斥在持股计划之外，则又会出现两级体制。凡此种种。当然，他们也相信，总有改良版的员工持股计划解决这些问题。

　　从目前中国的现实看，“员工持股”更像是所有者们——无论国企还是民企——画的一块馅饼。以员工持股的先行者“华为”为例——“员工持股”曾给华为带来了迅猛发展——任正非曾对追随者说：只要我们的领地做大，会有你们各自的份额的。这正是华为最初推行全员持股的原动力。然而，当攻陷下来的阵地越来越大时，士兵们隐约发现自己实际上并没有得到许诺中的嘉许。越来越多的员工开始疑惑和躁动。

　　几年前，刘平，一位在华为工作十年的创业元老将昔日的老板推向了被告席。诉讼的标的是华为的内部员工股权，这也是迄今为止关于华为的第一宗股权纠纷案，华为赖以自豪的激励机制第一次受到质疑。

　　刘平曾为华为的技术创新与产品开发立下过汗马功劳。1993年2月进入华为，2002年1月，以华为研发部副总裁身份离开公司，同时要求将自己多年来以业绩与奖金购买的公司股权予以变现。华为方面按照1999年刘持有的股数354万股以1:1的比例计算退股，结算给刘的现金是354万元。在接受了华为6个月的“审核”后，他拿回了354万元。但他却对这样的分配方案不能接受。其原因在于：10年来，华为的注册资本从7005万元增加到32亿元，总资产达到近100亿美元(按2000年高盛对华为的评估)，而刘这些年以所得奖金按一元一股价格购入的354万股的股权却没有获得任何增值——和其他购买公司股权的同事一样，刘原本最大的指望正是因公司发展而使持有的股权增值。更著名的华为股权纠纷主角，是早在2000年就离开华为并自立门户的年轻“少帅”李一南。尽管华为的发展是一个神话，但神话之后并没有外界所想象的神话般的财富分配。

　　对于市场成熟的美国企业而言，还有一个非常现实的投资风险问题，即员工是否真的希望把个人大部分金融资产，和本来就是收入来源的公司捆绑在一起？安然(Enron)、泰科(Tyco)等案例说明，成熟市场的上市公司也难免因违规行为蒙受损失。但是，对中国企业员工而言，这个担心是杞人忧天，对于我们而言，是把该给我的先给我，我怎么处置我的所有，那是我自己的事，至少暂时不用先考虑。

　　每种公司所有权形式都各有优缺点。关键在于如何设计治理体系，以弥补相应的缺陷。“员工持股不是一件孤立的事情，而是一个相互作用的框架，需要以关键的机制设计参数加以填充。”北京视野咨询中心主任钟朋荣说。

　　一位腾讯公司的新中层说，“员工持股肯定会提高公司的业绩，对于中国的企业所有者来说，这是要记住的第一个事实，然后才能谈论其他。”他最近感兴趣的话题是，在员工持股的前提下，哪些或者哪个因素对公司业绩的影响最大。

　　影响最大的因素可能是员工是否参与公司的管理。同是实施员工持股计划的公司，也分为两类。一类公司只是实施了员工持股计划，另一类公司除了有员工持股计划，还实施了员工参与管理的计划。结果是，后一类公司的增长速度比前者高出2到3倍。比如，在华盛顿有一家叫做Cost Cutter的食品连锁店，这家公司在实行员工持股后，管理层顺应员工意愿，又推行了员工参与管理计划，结果该公司在增长幅度上令人瞠目，公司的高增长率已经超出了美国联合食品杂货公司发布的行业统计数据图表的绘制范围。

　　那么，不让员工持股，只让员工参与公司的管理是不是也能收到同样的效果？千万不要这样想，因为在没有实行员工持股的公司中，还没有找到足够的数据确切证明员工参与管理对公司的业绩有正面的影响。同样地，如果员工持股仅仅只能给员工带来“股东”这个好听的名分而没有实际的经济报酬，那么持股对员工也起不到长期的激励作用。调查表明，持股的激励力量主要来自收入上的提高，可以肯定地说，公司每年拨到员工账户上的资金越多，他们的干劲就越大。当然，相当一部分员工认为，当家做主的自豪感也同样重要。

　　更重要的，对于实施了员工持股计划但却没有见到成效的公司来说，可能应该检讨一下公司有没有为员工献计献策献力提供一个通畅的渠道，反思一下员工持股计划有没有给员工带来实际的收益，而不是马上就否定员工广泛持股的效果，并且又很快回到把股份集中到少数几个人这条老路上。

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