来自穷国的跨国公司

　　编译一凡

　　自从跨国公司出现以来(一些历史学家追溯到了1135年圣殿骑士领导下的银行)，它们就被批评者描绘为贪婪的 强国猛兽。如今，这些指责早已消失。随着全球化为富国的公司打开了新的市场，也催生了一批动作迅捷、牙齿锋利的来自穷 国的新跨国公司。

　　来自印度和中国的公司开始与富国的竞争对手争夺利益。今年以来，以Hindalco公司和Tata钢铁公司为 首的印度企业已经花了107亿美元兼并了34家外国公司。印度的IT服务业公司如Infosys、Tata咨询和Wipro ，让该行业里的传统强人Accenture和IBM心惊胆寒。IBM已经把其个人电脑业务卖给了中国的联想。中石油则 在非洲收购油田。巴西和俄罗斯的企业也不甘人后，俄罗斯公司今年114亿美元的对外投资额甚至超过了印度，它们还正在 考虑收购意大利的国有航空公司Alitalia。

　　当然，这些新兴跨国企业还处在幼年，如果对比印度的新兴制药企业Ranbaxy和美国制药巨头辉瑞，中国的海 尔与美国的家电巨头惠而浦，前者还只是游弋在巨鲸身边的小鱼。但这些新跨国公司正在跟随先行者的足迹，日本企业在上世 纪80年代，韩国企业在上世纪90年代所走过的道路。正如丰田和三星最终迫使西方跨国公司重新思考应该怎么造车，怎么 生产消费电子产品，努力钻研的新手最终会让洋洋自得的老手吞下苦果。

　　新兴企业的优势在于，想到就去做，不会受累积下来的遗产和框框所限。

　　但新来者的优势也并非压倒性的。新老跨国企业在价值上展开竞争，这同时取决于价格和品质。发达国家的跨国企业 拥有一系列不能轻视的技能，如管理客户关系、提升品牌、发展知识以及推动创新。

　　问题是如何让这些优势发挥作用。IBM的老总彭明盛(SamPalmisano)指出，最重要的就是重新设计 跨国公司。他概括说，19世纪，跨国公司在海外设立销售公司出售本国生产的产品；后来，跨国公司在世界各地设立子公司 ，复制母公司的结构；如今，要把全球运营拼接到一起，让每个地方做自己最擅长的事，而不必像过去那样顾虑运费问题。

　　而且，富国的跨国企业正在努力退去国家主义文化。IBM正试图改变其刻板的白衬衫管理风格。GE也在让员工首 先想到自己是GE人，而后才想自己是印度人、中国人、美国人。

　　在与新跨国公司的对决中，一些老跨国企业将被淘汰，其他一些则会成长得更强壮。对于消费者来说，则会从这场竞 争中得到更多利益。