魏文彬与电视湘军

　　-本刊记者 吴明华

　　在区位、经济条件、政策环境均不具优势的中部地区，电视湘军是如何创造出文化产业的奇迹？

　　7月末的长沙，夏日炎炎，“快乐男声”总决赛的现场格外火热。

　　湖南广电集团打造的“快乐男声”不仅又一次引领了中国电视娱乐节目的风潮，还带来上亿元的收入。从“快乐大本营”到“超级女声”，电视湘军给中国传媒界带来了文化产业的全新理念。电视湘军的崛起对于外界来说，就像谜一样。

　　2006年，湖南广电集团总资产达86亿元，总收入20亿元，相比13年前分别增长了22倍和40倍。而且在仅有500万元的条件下，建起了面积2900亩、总投资达40亿元的金鹰影视文化城。在区位、经济条件、政策环境均不具优势的中部地区，电视湘军是如何创造出文化产业的奇迹？

　　在外界纷纷解读湖南广电高速成长之谜时，电视湘军的幕后领军人物，湖南广电局长、湖南广电集团董事长魏文彬逐渐走上前台。正是这个被湖南人称为“霸蛮”的改革者，十多年来，强力推动湖南广电的产业化改革，一手打造了电视湘军。

　　梦想的起点

　　1993年是改革最激情澎湃的年代，43岁的魏文彬从湖南电视台台长升任湖南广电厅厅长，成为当时湖南最年轻的厅长。

　　怀着指点江山的激情与梦想的魏文彬，面对的却是湖南广电破旧的办公楼，和500万的“余钱剩米”。全厅近3000人，年收入却只有5000多万元。电台和电视台办公条件极差，大部分都是50年代的建筑，拥挤、破烂不堪。有线电视台连办公地点都没有，寄住在省气象局的过道里。有些单位为了给职工发奖金，还办起了餐馆和养殖场。

　　在接下来的3个月中，魏文彬找来了国内外同行业的一大堆资料，关起门来苦苦研究了三个月。1992年，美国纽约时报年收入达到19亿美元，它的旗下有17张子报和杂志，还有一个庞大的电视网络公司；德国贝塔斯曼跨媒体集团总资产310亿美元，营业收入83亿美元；

　　“文化产品是人类的基本需求，部分文化产品属于意识形态领域，没有商品的属性，不能产业化。但大部分娱乐、休闲等文化产品是提供社会消费的，有商品的属性，应该进行产业型开发。发达国家的媒体是按照产业规律来发展，而我们完全不是。中国的改革开放主要集中在物质生产领域，而文化领域还没有顾及到。”冲破计划经济思想牢笼的魏文彬，眼前豁然开朗，他很快制定出“12341”的完整改革发展思路。一就是以宣传为中心；二是两个转变，体制上由松散型向紧密型转变，经营上向产业型转变；三是三件大事，上卫星、建中心、建网络；四是四大任务，大广播、大电视、大宣传、大产业；最后就是一个保证，即人才是保证。

　　在魏文彬的这个严密系统中，最核心的就是产业化，建广电中心、上卫星是产业化的基础和平台，而体制上和经营机制上的改革则是实现产业化的重要条件，最终目标就是打造广电大产业。这个思路一直贯穿着湖南广电改革发展的整个过程，直到今天仍然没有变。这也是湖南广电产业高速发展的核心动力所在。

　　直到10年后党的十六届三中全会上，中央才正式提出文化产业化。魏文彬成了最早吃螃蟹的改革者。超前的思想往往带来人们的不理解，甚至是巨大的责难。在固有的观念中，广电传媒属于最敏感的意识形态范畴，是党的宣传事业，根本不是产品更谈不上产业。

　　在一片质疑与批评声中，魏文彬并没有退缩。在他看来，随着改革开放的深入、综合实力的增强，解决了温饱问题的中国人，将会对文化消费具有极其广泛和全面的需求，这就是广电产业发展的巨大市场。一方面是对文化产业化的深刻认识和坚定信念，另一方面是湖南文人特有的不畏个人官位、敢为天下先的顽强性格，共同支撑着魏文彬度过那段最艰难的岁月。

　　打造东方“好莱坞”

　　在魏文彬的大产业计划中，打造现代传媒的产业发展平台是其中最重要的一环。湖南广电厅原来计划在附近的黄土岭兴建占地90多亩的广电中心，但这显然承载不了魏文彬的梦想。在他的梦想中，是以美国好莱坞为参照，建成长沙的比华利山庄。就像全世界都因好莱坞而了解洛杉矶一样，二三十年后，因湖南广电而对长沙情有独钟。

　　几乎在所有人看来，魏文彬的理想是完全不切实际的，但魏文彬没有争论也没有犹豫，而是迅速行动。在长沙市东北角的郊区选址后，第一次就征地近700亩，紧接着又在附近征了1000余亩的商业用地。1700余亩地总价近1个亿，而开发这个诺大的产业区，需要投入几十个亿。此时，湖南广电的账上仅有区区500万元。

　　魏文彬的这一大胆举动遭到了很多人的强烈反对，但幸运的是，魏文彬说动了湖南省委主要领导，取得了省委的支持。接下来，魏文彬面对的难题就是，钱从哪里来，而这个巨大的阴影从头至尾一直笼罩在金鹰城上方。

　　“从建广电中心的第一天开始，我就进入了一种玩命的境界。”魏文彬告诉《决策》。为了得到银行的贷款，魏文彬找到时任建行总行行长王岐山。被魏文彬振兴中国广电事业的梦想所感动的王岐山，派出了一个专门的评估小组，经过评估，魏文彬顺利地得到了1亿元的巨额贷款。

　　银行贷款和省里陆续划拨的几千万元启动资金，在广电中心的大工地上很快便用完。在走投无路的情况下，文人出身的魏文彬也玩起了他并不熟悉的资本运作。建广电中心用了700亩地，剩下的1000亩通过滚动开发，不但可以引进资金，还可以实现土地增值，从中赚取差价。1995年，湖南广电先后引进了世界之窗和海底世界两个大项目，意向引资5亿元。虽然资金压力暂时得到缓解，但广电中心的建设，仍然随时都有资金链断裂之虞，而且已筹集到的资金对于庞大的金鹰城来说还远远不够。

　　1997年，身负近10亿元债务的湖南广电，面临进退两难的困境。此时魏文彬想到了上市融资，而上市也符合产业化发展的大方向。但在当时，上市本身就很困难，传媒股上市更是没有先例。正当魏文彬一筹莫展时，转机出现了。国家发改委原则上同意进行传媒概念产业上市的试点，湖南广电上市又辗转得到了朱镕基总理的批示。湖南广电组建了“湖南广播电视产业中心”，把能剥离的几个小公司装进来，同时，把所属媒体的广告经营权收上来，成立一个广告总公司，然后把广告经营这一优质资源装进产业中心。通过包装，1998年底电广传媒作为中华传媒第一股在深圳证券交易所上市。

　　湖南广电先后在股市募集资金26亿元，基本解决了一直困扰金鹰城建设的资金问题。如今，一个占地2900亩，集广播电视中心、影视拍摄基地、影视会展中心、影视艺术人才培养基地、影视旅游娱乐景区为一体的多功能产业园区已基本建成。

　　“从资本运作到广电传媒上市，其实都是被逼出来的。”正是在巨大的压力和玩命的精神下，魏文彬用几百万元，撬动了近40亿的资本魔方，实现了湖南广电的超常规发展，在中国广电产业发展史上创下奇迹，但在这个过程中所经历的难度与风险也绝非一般人所能想象。

　　“放权”改革

　　金鹰城的建设只是打造了一个良好的硬件平台，湖南广电要实现大产业梦想，关键还在于软件。在湖南电视台干过10年的魏文彬深知，传统媒体落后的体制和机制不可能造就现代化的传媒产业。

　　早在1991年，刚当上湖南电视台台长的魏文彬就开始着手进行机制改革。但以权力为纽带的行政管理体制下，改革牵一发而动全身。要想打破原有的体制和利益格局，必然会遭遇重重阻力，导致改革进展缓慢。“我们几个老台有点尾大不掉、萎靡不振，讲得难听一点，可以说是‘死猪不怕开水烫’，怎么改都改不动。”魏文彬曾经发出这样的感慨。

　　“我当时在厅里这样折腾那样折腾，想干一件大事；旧的体制，我想打翻它；几十年的死结，我想解开它。怎么解？没有路。”苦苦思索的魏文彬突然从邓小平的改革经验中得到启发：在广电厅内也建立一个机制特区。“我突然有一种冲动，要再办一个电视台。在这个电视台里，我要建立一个新的秩序，按照能力的高低来配置所有的资源，不论资历的深浅、职务的高低，就看谁的本事强，谁的贡献大。”魏文彬告诉《决策》。

　　1995年，湖南经济电视台成立。对于这个改革实验区，魏文彬在办公场所、设备、资金等物质上什么都不给，而在权力上能给就给。首先面向全社会招聘台长，经过激烈的角逐，后来被称为湖南广电“绝代双骄”之一的欧阳常林成为新成立的经济电视台台长。在经济电视台内部，人才使用不惟资历、不惟职称，任人惟贤；员工合同每年一签，并推行3%～5%的滚动；分配上向节目质量倾斜，向生产一线倾斜，向收视率倾斜，特殊人才实行特殊政策；节目制作实行严格成本控制，人财限量、不足自筹、效益当先等。

　　经济电视台全新的市场化竞争机制吸引了一批年轻人才，并充分激发了他们的积极性，办出了《幸运3721》等一批全新的电视节目，并且一炮打响。经济电视台第一年的创收达3200万元，第3年创收就突破了1个亿。

　　有了经济电视台成功改革的示范，魏文彬顺利地对湖南广电的所有媒体都进行了机制改革。各频道“道长”一律是公开竞聘，除导向、定位和上交利润三项权力以外，所有权力一律下放，激活了一大批人才。在魏文彬看来，在各种资源中，人才资源是第一资源。盘活资源，首先要盘活人才资源。这个资源盘活了，一活都活；这个资源盘不活，其他的盘活了也是假的。

　　被魏文彬“放权”改革激活的这些人胆子大、思路新、约束少，以市场为目标，在独立的制片人制下，创造出大量新颖的节目。1998年，湖南卫视的《快乐大本营》红遍全国。这一年，湖南广电的电视节目制作能力比改革前增加了27.4倍，经营创收也增长了3倍，达到2.5亿元。短短3年内，湖南广电就呈现出一片勃勃生机，“电视湘军”也从此而得名。

　　改革再出发

　　第一轮放权式改革解放了湖南广电的生产力，使其迅速崛起。1999年，湖南广电的发展迎来了一个高峰，总收入首次突破4亿元。但高峰过后，危机随之而来。

　　此时，湖南广电拥有7个电视频道，由于长期放权，实行频道总监负责制，生产经营和管理权相对独立，造成各自为政、机构重叠。在市场达到饱和之后，各个频道展开了激烈的内斗，广告竞相打折、节目雷同等恶性竞争严重。魏文彬形容为：“内耗猛于虎”。2000年后，湖南广电的经营收入直线下跌，到2002年达到谷底，仅有2.98亿元。

　　分的尽头便是合。2002年，魏文彬开始在湖南广电进行第二轮改革，这次改革的主旨就是整合。把3个同质同构的频道合并，一下子整合掉了200多人。同时成立广告经营管理中心和节目营销中心，把广告经营权和电视剧购买权上收。整合的效果立竿见影。2003年，湖南广电总收入翻了一番，达到6.4亿元，湖南广电进入新一轮的快速发展期。

　　在魏文彬看来，第一轮改革风险大，而第二轮改革难度大。但无论分与合，更多的都是靠行政的手段，甚至在某种程度上依靠魏文彬个人的强力意志。两次改革都只是解决了管理体制和经营机制上的问题，并没有触及问题的根本。

　　由于湖南广电产权不明晰，造成政企不分。目前，湖南广播电视局与湖南广电集团仍然是合署办公，作为广电局长的魏文彬实际上是通过广电集团来管理整个电视湘军，而管理手段也更多的是一种行政行为方式。这种半市场、半行政的体制显然和现代化的传媒产业大相径庭。有时候，魏文彬也很困惑：我是当局长还是作为企业家管理这个集团？什么时候才能够实现真正意义上的集团独立运行？

　　在与国外大型传媒集团交流中，魏文彬发现，无论是发展前景，还是创造能力方面，现在的电视湘军与他们并没有太大的差别，惟一让魏文彬心虚的就是体制。“雷石东的传媒集团规模这么大、效益这么好、管理这么强，原因就在于他的系统比我们先进。”在魏文彬看来，中国广播电视业的竞争已经开始升级了，从节目、栏目和频道的竞争，上升到了系统间的竞争，而系统的核心就是清晰的产权。

　　在魏文彬的梦想中，5至10年内，把电视湘军打造成具有国际影响、有话语权的大型现代传媒集团。对于魏文彬和电视湘军来说，实现这个梦想的关键，就是能否在第三次改革中，打破现行的行政、官办、事业夹杂不清的系统，建立一套市场的、自由的、与国际接轨的科学系统。-