日在华企业应改变“中国式”经营模式

　　：：译者刘林

　　环境问题、通货膨胀、工资上涨、劳动纠纷，过去10年发生在中国的一切，也曾经在战后的日本上演。

　　虽然两国的经济规模和时代背景不同，但任何一个国家在快速实现经济增长的过程中，恐怕都要经历这个阶段。不过 中国的速度似乎太快了一点。近来部分企业将产能转往越南的举动，也是这种急剧变化所必然引发的结果。

　　在这一过程中，传统意义上的中国式生产经营正在迎来终结。

　　必须改变经营模式

　　两年前，丰田汽车集团曾经组织旗下各分公司生产部门负责人，前往亚洲各大企业的工厂参观学习，台湾联华电子名 列其中，丰田公司就是看准了该公司在人才教育和动机管理方面的特长。

　　在联华电子(UMC)工厂6层的研修室里，按入公司的顺序，4000名全职员工的名单贴满了一面墙。名字后面 记录着每个人取得的职业资格技能，并且用不同的颜色书写，一目了然。

　　只要看一眼这张表，就可以清楚地知道自己和其他人各自处在什么样的水平上。有些人工作没几年证书拿了一大堆， 有些人则正好相反。

　　UMC香港的内山修社长说：“劳动争议许多都是由升职和对升职的不满所引发的，这种一目了然的方式可以说是微 机管理的基本。我们的强项就是细致的管理之道。”

　　其中最基本的一点就是信息的完全公开。除了员工技能一览表外，每个月的公关费用明细、食堂运作费用等等，都是 一一张贴在走廊里。

　　一般来说，在中国投资设厂的企业不太愿意把经营内容张贴在玻璃橱窗内。这大概是不想给员工们要求改善待遇的机 会，或是怕把公司的信息泄露出去。但是UMC希望的，是建立一种在得到员工理解基础上开展工作的环境。

　　人工成本上升和劳务纠纷等问题，使得中国的经营环境越发艰难，但是这并未对UMC产生什么负面影响。以下的数 据可以证明这一点，该公司的中国大陆地区销售额，最近3年年均增幅达到20％。

　　为了摆脱中国式的生产模式，就必须改变中国式的经营模式。

　　“总经理”的局限性

　　拥有日本的律师资格、对劳动合同法烂熟于心的KLO投资咨询公司顾问藤田大树，曾经应邀接受过许多日本企业的 咨询。据他所说，即便是很多大企业也处在十分危险的境地。特别是在与中国企业合并后将管理完全交给中方的情况下。由于 过去他们都是在劳动法中存在的灰色地带展开拼杀，因而看不出有什么危险。

　　如今许多企业进军中国已经10年、20年了，与合作伙伴及当地政府都建立了密切关系，这导致很多企业因为贪图 便利而对面临的风险反应迟钝。中国政府现在开始大力提倡保护劳动者权益，劳动者的意识也在转变的过程中，这种“互相依 靠”的关系很可能会转变为风险。

　　久保田先生以1994年在深圳市成立金属冲压机生产企业为契机，陆续建立了许多家公司。在广东省的日资企业中 拥有了相当的知名度。如今他已经从经营一线退了下来，成立了一个外资企业领导者的学习会。

　　近来学习会的主要议题是：如何应对修改后的劳动合同法。在东芝公司工会一位有着22年从业经验的专家看来，这 些企业领导人危机意识之淡漠令人着急。

　　“到底有多少总经理自己亲自看过劳动合同法，又理解了多少？很多人都是把劳务吩咐给别人，自己根本没有学习的 欲望。但这是危机管理中最重要的一个课题。”

　　一味谴责作为当地法人的日本籍经营者，或许有点太过苛刻。那些被派遣到中国的分公司或工厂的日本人，有大企业 的部长、中小企业的课长，有时候也有股长，而且清一色是技术人员出身，缺乏劳务和人事管理经验。突然间他们就拥有了成 百上千号属下，在3到5年的时间内“君临”整个企业。管理人才的培养已经远远滞后于日系企业在中国的发展速度。

　　一剂很好的药方

　　那么应当如何改善日方管理人员同当地员工之间的关系呢？

　　深圳市一家公司为探索这一问题引入了新的经营模式。这家公司的主要业务是机械构件和电子零部件组装。2006 年他们在公司内部成立了“发展委员会”，由8名来自不同部门的中方负责人对降低成本、库存管理、人事制度、福利保健以 及公司内部的各种活动献计献策，并向社长提出改进方案。根据他们的建议，公司新建了宿舍，并且将分属在不同部门管辖的 各种器材收归总务部门统一管理。

　　将处在工人和公司领导层之间的部长们吸收进来，经常同他们交换意见，在有些情况下可以起到危机管理的作用。

　　如今众多的外籍企业都在努力解决提高劳动生产率的问题。在泡沫经济破灭后，日本许多企业都进行了生产革新运动 并取得了成果。他们现在相继把生产基地转移到中国。针对中国投资环境所发生的令人眼花缭乱的变化，日本企业应当如何应 对？这剂药方无疑具有很好的效果。

　　(：：日本《日经商贸》周刊6月9日)

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