“他说要搞得我身败名裂。怕什么？我60多岁的人，我什么都不怕”

　　本刊记者 徐琳玲 发自北京

　　“我们和中国的成功企业家合作，发现他们还处于成功的早期阶段，我们不得不接受这样一个现实：这些企业家有着 鲜明的性格特征——如果他们没有非常鲜明的性格特征，他们也不可能在中国市场获得这么大的成功……”

　　——达能亚太区总裁范易谋

　　宗庆后的指关节重重地击打着桌面，发出咚咚的声音。

　　气氛变得稍稍有些紧张。一提及和达能之间的是非恩怨，他仍然控制不住自己的情绪——“到目前为止，我们的官司 都是赢的！11年里他们做了什么？他们完全没有道理，能有什么道理呢？”

　　5分钟前，一场新闻发布会刚刚散场。他是这场以“保增长、调结构、重民生”为主题的亮相会上最光鲜的一个。在 这个人人自危的冬天，娃哈哈创下了惊人的业绩——2008年娃哈哈集团营业额超250亿元，利润同比增长高达50.3 6%。

　　宗庆后稍稍老一些、憔悴了一些。经历长达两年之久的恶战，他以倔强的姿态兀立着。

　　策略婚姻

　　“在我看来，就是达能一开始是想低价强买我们的股权，到后来是要我们高价强买他们的股权。对还没有合资的公司 ，他们想(让我们)以净值卖给他们；后来他们想退出了，于是要求我们以500亿买回他们手头的股权，而他们在十多年里 陆续才投资了14个亿。”宗庆后照例痛斥起达能的“不仁不义”。

　　站在宗庆后的角度，故事被概括成单方面强买强卖的情节，这也是事实。当然，这也不会是故事的全部。

　　这是中国商业史上冲突最剧烈的一次合资纠纷。外界所谓的“达娃风波”，事实上从始至终都是“强人”宗庆后个人 和达能之间的战争。在他们11年的奇怪“婚姻”和如今的分手纠葛中，也只有一个贯穿始终的真正主角——宗庆后，这位4 0多岁还踩着三轮车沿街叫卖文具、冰棍的中学代课老师。

　　1987年，年过40的宗庆后带领两名退休老师，白手起家，依靠14万元借款，创办了娃哈哈公司的前身——杭 州市上城区校办企业经销部。这种在中国上个世纪80年代随处可见的“红帽子”企业，一开始就给宗庆后埋下了“所有权界 定”之痛的伏笔。

　　在他的苦心经营下，这家貌不惊人的校办企业很快发展壮大起来，产权归属上的问题一直焦灼他的内心。为了明确自 己对企业的所有权问题，宗庆后做了他的第一次努力。1993年初，娃哈哈成立美食城股份有限公司，很多内部职工参股， 若能上市则一切产权改革问题迎刃而解，上市后也可以上市公司为平台进一步整合产权。然而，美食城上市先是因个人入股超 比例未能获 “省市体改办”放行，1998年又因申报资料出现问题再次搁置。

　　达能就在这个时期进入了宗庆后的视野。1996年，娃哈哈与法国达能集团、香港百富勤公司共同出资建立5家合 资公司，百富勤后将境外股权卖给了达能，至此，达能拥有了合资公司51%的绝对控股地位。达能的资本介入，打破了娃哈 哈纯粹国有的体制。由于当时把商标作价1亿元注入了合资企业，2000年娃哈哈在进行MBO改制时，就不再把商标计算 在估价里，也使宗庆后仅用1.5亿元就购得了29.4%的娃哈哈股份。

　　通过达能这块“跳板”，宗庆后分步解决了困扰心头已久的产权问题。这也就不难理解——为什么娃哈哈在宗庆后如 今反复强调“当时根本就不缺钱”的情况下，要去和达能联合。所有的结盟都是基于共同的利益，这一次也毫无例外。

　　宗庆后的“独断”是出了名的。达能几次派到娃哈哈的管理和技术人员都被宗庆后赶跑了。在合资公司的董事会议上 ，大股东达能虽然名义上占有3席，但是全由宗庆后一个人说了算。多年来，娃哈哈系几个主体一套班子，董事长与总经理他 一个人做，而且不设副总经理。合资公司的经理全部由宗庆后一个人委任，内部职工持有的股份，也没有明确的协议，一切都 由宗庆后最后确定。

　　在娃哈哈内部，各部门的正职多为女性。一位曾在娃哈哈做过中层干部的徐先生评价这位昔日老板：“他不信任人， 尤其是男人。因为女人的野心不会像男人那么大，对他的威胁就小。”

　　见惯了背叛和阴谋的宗庆后似乎能信任的只有自己。娃哈哈成长为百亿资产的大企业集团，他仍然强势而辛劳地掌控 公司大大小小的一切。记者每次和他谈及何时退休的问题时，他的回答总是含糊其词、神色勉强——事实上，宗庆后不能、也 不愿想象一个不在自己掌控之下的娃哈哈。

　　跨过了产权界定的“槛”后的宗庆后，开始对双方的利益分配方式也越来越不满。后来看来，这是桩吃了大亏的买卖 。当年，达能仅以净资产的价格买下了娃哈哈的资产，由此掌握着51%的控股权。而时隔4年，达能足足花了23.8亿才 从宗的对手——何伯权手里买下乐百氏92％的股权。“他们11年里一共投资14个亿不到啊！”他忿忿地说。

　　大约在1999年左右，宗庆后以自己的方式重新修改双方的利益格局，方式是在合资公司之外成立一系列自己的公 司，同样生产娃哈哈产品。一直对宗听之任之的达能终于出手，要求以40亿收购宗庆后的这些公司，一场争夺控制权和所有 权的争斗爆发了。

　　局面随后演变成夹杂利益与情绪的混战。为了击败对方，双方都动用了媒体的力量，双方都各有一套存有漏洞的说词 和证据，“民族大旗”对抗着“契约精神”。这对合作对手开始互揭老底，随后曝出一系列的“阴阳合同”、“偷漏税事件” 、“绿卡风波”……也让中国的公众窥见了商业社会中阴暗的一面。

　　一轮又一轮的幕前幕后的爆料，让中国公众知道了——这个挥动民族大旗、口口声声讨伐“八国联军”的民族企业家 ，原来早已把部分资产转移到国外，原来家人早就持有美国国籍、自己也拿过美国绿卡，原来还偷漏税3亿之巨、长期隐瞒巨 额境内外收入。

　　这是场两败俱伤的恶战。从法律诉讼的输赢上看，宗庆后目前占着上风。然而，他的社会形象也大打折扣。2007 年之前，宗庆后的公众形象一直颇为正面——一个勤勉、节俭、做事踏实、创造财富的实业家。

　　一提及达能中国区总裁秦鹏，宗庆后的厌恶和愤怒溢于言表，“他说要搞得我身败名裂。怕什么？我60多岁的人， 我什么都不怕。”

　　一地鸡毛

　　人物周刊：在你看来，你们两家的主要矛盾是什么？

　　宗庆后：它本来就是没有道理：你的东西是它的，你要给它，它要赚的，你怎么不给它赚？怎么刚开始你不要投资呢 ？去投资乐百氏等等一大通。而且你投娃哈哈是以净资产价格拿到的股权，你看它投资乐百氏投了多少——光买下股权就有二 三十个亿，再投资十来个亿，总共将近40个亿，血本无归。他们投娃哈哈才14个亿，11年里才投了14个亿，回报就拿 到40个亿。

　　你看它这种手段，谁还敢和它合作？我看它根本就不像大企业的样子。

　　人物周刊：现在，娃哈哈和达能关系究竟怎么处理？

　　宗庆后：就是互相不闻不问，等着到法庭上见。(笑)

　　人物周刊：对这种局面，你心里是怎么个打算？

　　宗庆后：肯定要分手。(什么时候？)这个还不好说。(在哪个法院、哪个国家解决？)那肯定是在中国。因为你在 中国经营的，就该按中国的法律，到瑞典仲裁，也该按中国的法律。按中国的法律，董事会两年僵持下去就该解散了，要清算 了。

　　人物周刊：最后还是价格的问题？

　　宗庆后：对，它退肯定要退出来的，最后就是价格问题。你看，它投资14个亿不到，要我们500个亿买回去，后 来改要400个亿。(当时)买我们的是净资产。你说公平不公平？讲不讲道理？最后到法院就是清算，没什么价格不价格的 ，大家分净资产，我们也无所谓的，有什么吃亏的？

　　人物周刊：这两年里，你个人心理是什么状态？

　　宗庆后：我的心理承受能力还是比较强的，按秦鹏的说法，是要搞得我身败名裂，他要花100个亿来和我打官司， 我死都不怕，还怕打官司？我说我是过来人，60多岁了，还怕什么？

　　人物周刊：感觉你似乎对媒体有些微词。

　　宗庆后：应该说有些媒体不负责任的，什么情况都不了解，也没看到。人家跟它说什么，它就写什么。还有些媒体是 公关公司花了钱请的。

　　还有，就是中国人好像什么事情总觉得外国人是对的、外国人是好的。还是崇洋媚外，殖民地心态还是存在的。中国 从半殖民地半封建时、从清朝开始就是这样，觉得总是低外国人一头。

　　人物周刊：会有人说你是为了达到个人的利益，有意煽动民族情绪么？

　　宗庆后：我煽动什么民族情绪？那年我要到北京去开人代会，我说我要准备一天。他要我开董事会，他逼我、威胁我 。我说我是中国人，有中国人的人格，不是你要我干什么我就要干什么的，我们是平等的，我说(现在)不是八国联军火烧圆 明园的时候了，中国人民现在强大起来，总要自己的人格和国格。这是我在给董事会的信上这么说的，他把这个公开出去了， 说我煽动民族主义情绪。你说，我有没有在煽动民族情绪？

　　不过，我觉得中国人确实需要有一点民族精神，凭什么要让人家欺负？中国民族也是世界上的优秀民族！而且是个大 国，有13亿人口，为什么在国际上没有话语权？缺乏自信心嘛，改革开放30年，真正的经济发展是20年，你看已经到这 种程度，你有什么了不起的？我看欧洲经济衰退得根本没办法起来了，(他们)靠福利、靠税收，根本没创造财富的动力。

　　人物周刊：经过这次风波后，你是不是以后不会考虑和国外合作了？

　　宗庆后：也不会。闭关锁国也不对。开放还是对的，但是要平等互利，双方要优势互补。你什么都没用，我和你合资 干什么？第三个，我绝对不会签个条约说要到哪里去仲裁，要仲裁就在中国国内仲裁！(重重地敲击桌面两下)在中国经营的 ，为什么要到法国去？

　　人物周刊：当时你和达能订下那样的合同，只是因为缺乏和外国合作的经验？

　　宗庆后：那当然。那时连国门都没有走出去过。而且，我也不是让他们来救命的，无非为加快发展速度。那时以为你 世界500强怎么样，其实并不是这么回事，11年里他们做了什么？什么都没有做！

　　人物周刊：你希望什么时候解决这个问题？

　　宗庆后：我当然希望越快越好，但是，这个取决于它。它是想诈我一笔，我让它诈吗？当然不会让它诈的！

　　错位

　　公关舆论战，是宗庆后和达能两家在法庭之外的另一个战场。

　　相比达能幕后的推波助澜，娃哈哈红色标语般、口号般的作战方式，总让人仿佛坐着时光机器，回到了某个年代。两 年过去了，在我们的整个采访过程中，充满民族主义情绪的词汇仍然在宗庆后口中时不时地爆出，“八国联军”、“中国人的 骨气”、“崇洋媚外”……

　　若说宗庆后的民族主义姿态是种完全为个人利益的做秀，也有失公允。几年前，记者曾和一家日本媒体一道采访他， 当宗庆后回答娃哈哈的海外扩展战略时，他操着浓重的浙江口音说——“我知道，你们是不太看起得起我们中国人的，但是， 我们中国人是很能吃苦、也很勤劳的。”此番话是对日本记者说的，当时全然无做秀给国人看的需要。

　　宗庆后生于1945年，这一代人多少曾受过群体式爱国主义和革命话语的熏陶。只是，当爱国情怀搀杂着商业利益 ，并受某种目的驱动时，就让人感觉面目不一了。更何况，在当下的商业环境中，在与曾经的合作对手较量时，动辄使用“八 国联军”这类民族主义色彩浓重的词汇。这本身，就是一种荒诞的“错位”。

　　这种“错位”，渗透在娃哈哈整个对外宣传的思路中。当记者提出上文中几个针对性问题时，一旁负责外宣的工作人 员立刻紧张起来。“中国媒体怎么可以这样对待民族企业？怎么可以和外国记者一个样？”他开始向记者抱怨。

　　宗庆后也怀有同样的“不解”。在“两会”期间的一次记者招待会上，当有记者问宁波市长一则关于衢州学生用橘子 代交学费的新闻时，忽然间，宗庆后拿起话筒插了一句话——“衢州的橘子卖不出去，媒体该负主要责任。不光衢州的，全国 的橘子现在都卖不出去，就是因为媒体炒作广元的事件惹下来的。”

　　两会上，身为人大代表的宗庆后提交了一份《关于加强新闻媒体对外宣传力度，提高中国国际话语权的建议》，称： “在反华势力的歪曲和误导下，中国的形象被扭曲，总是受到不负责任的指责”，“新闻媒体工作者必须有礼有节而又强有力 地进行坚决的回击。”并建议“加大对外宣传的资金投入，拓展舆论宣传阵地，整合国外舆论资源”云云。

　　很少有人知道，宗庆后一开始并无意将与合资公司大股东达能的矛盾公开化。熟谙中国传统媒体运作规则的宗庆后， 更愿意通过“内参”来影响政府高层。他首先将消息透露给新华社一位记者。让他始料未及的是，不知何故，这篇“内参”随 后于2007年4月3日出现在新华社的公开媒体《经济参考报》上，随即被新闻网站广泛转载，引发网民热烈讨论。之后， 在主动和被动的力量推动下，事端中的人们在漩涡中陷得越来越深，逐渐失去了控制。

　　在娃哈哈的企业发展史上，这种颇有中国特色的“内参”在几次关键时刻为宗庆后解决过难题：1991年，一篇新 华社内参让高层关注娃哈哈现象；1996年，在《中国青年报》关于娃哈哈果奶中毒事件的报道引发的危机中，另一份新华 社内参让中国青年报社长被调离、总编辑记过、常务副总编记大过。

　　这也是中国企业家们的惯常思维——当企业面临危机时，首先求助于权力机关，通过行政干预的方式来摆脱困局。2 004年，一起投毒事件让蒙牛焦头烂额，牛根生随后立即赶赴京城，由CCTV的一位关键人物从中穿线，找到中高层，当 得到“对维护企业安全与百万奶农利益”的批复，媒体不得报道此事后，牛根生“激动得热泪盈眶”。

　　在很长时间里，这种直通政府高层的做法直接，也很有效。然而，大环境在变，政府管理经济的方式也在变化中，官 方的话语威权也在失去往日的地位。网络媒体兴起之后，封锁和控制消息的发布几乎成了不可能。

　　64岁的宗庆后能否与时俱进呢？

　　人情江湖

　　这本该是宗庆后意气风发的两年，如果不是“达娃风波”搅动得一地鸡毛。

　　就在大批的中国企业受累于全球金融危机、陷入困境之时，多年来专心做好主业、专注于国内快速消费品市场的宗庆 后，却成了这一波危机的赢家。根据娃哈哈方面提供的数据，2008年娃哈哈利润达到50.53亿，同比增长50.36 %，两年间营业收入每年增长大约70个亿左右。在这个多数企业准备收缩战线的冬天，娃哈哈宣布已完成60个亿的投资， 在全国各地增加90多条生产线，2009年营业收入的目标是超过500亿元。

　　在中国的食品饮料行业，宗庆后是公认的本土“营销大师”。这位从没有受过商学院训练的企业家，完全凭借着经验 和直觉，十多年间创造了一套符合中国复杂市场环境的联销体模式。这套模式最早脱胎于计划经济时代国营供销社销售网，共 由三级经销商和销售终端组成。为了保证有序的利益分配，娃哈哈根据不同销售区域的情况，建立了差价格体系管理制度，使 每一层次、每一环节的渠道成员都取得相应的利润。通过这张能量惊人的蜘蛛网，娃哈哈的各种含乳饮料、瓶装水、茶饮料出 现在天南海北的各个角落。

　　当有人问娃哈哈如何进入国际市场时，宗庆后信心十足地藐视欧美成熟市场的“小儿科”，“很简单，无非走大超市 。剩下，就是汇率和产品定价的问题。”

　　为了建立和完善这张销售网络，十多年来，宗庆后每年三分之二的时间奔波于全国各地市场，每年至少亲自去见一次 所有一级经销商，并常常独自走访二级经销商。他喜欢跟经销商兄弟相称，到了今天，娃哈哈的市场人员也依然与自己负责的 经销商称兄道弟。最让宗庆后自豪的是，在达能与宗庆后的冲突中，娃哈哈的经销商们无一倒戈。

　　而在娃哈哈内部，宗庆后自称以“家文化”来实现他“开明的独裁”。“你看，这么多年，员工们对我都很忠诚。所 以，我女儿有时会说我像个慈善家。”

　　在这张结合利益分配、江湖情谊和威权的网络里，所有人都遵守宗庆后的规则，他不允许有任何人背叛，更不会有人 想要挑战他的权威。如果有人试图逾越，将要受到严厉处罚。多年前，娃哈哈的一位经理收了经销商几万块的“好处费”，宗 庆后获知后立刻追查并刑事报案，当事人最后被迫远走他乡。“他真是很狠的一个人，不留余地。”当事人回忆起来至今仍倒 抽一口凉气。

　　2007年6月，宗庆后高调请辞合资公司董事长一职，称无法忍受达能董事的“欺凌与诬陷”，要腾出精力和时间 来应对。达能亚太区总裁范易谋之后一度接任此职。然而，业内人士认为，“达能只是取得了空洞的胜利”——身为大股东的 达能只是一个“局外人”，根本无法插手宗庆后的王国。

　　辞呈公布第二日，娃哈哈的全国经销商、市场部和供应部职工及乐维基地、秋涛基地、下沙基地的全体员工发表六封 措辞相似的公开信，“抵制达能，拥戴宗庆后”。最富戏剧性的是，在达能的上海媒体见面会上，40多名娃哈哈员工统一着 黄色上装，高举横幅，整齐地高喊“我们要宗庆后，不要达能”等口号。

　　宗庆后的独生女儿宗馥莉4年前进入娃哈哈工作。对于接班人问题，宗庆后多年来一直闪烁其词。当宗馥莉2008 年在一次娃哈哈的慈善活动中首次亮相于公开场合，安排女儿进入接班程序似乎已经正式浮出水面了。

　　宗庆后眼里，女儿很勤奋，很负责，也有很多新思路。“但是，我现在发现一个问题，她在美国生活了这么多年，完 全不了解中国的文化。”“美国是硬碰硬的。我是你老板，你是打工的，我付给你多少钱，你为我做多少事。这在中国是不行 的，中国是要讲人情的。”

　　“不过，我现在正在慢慢教会她这一套东西。”他笑了起来，“目前的表现，我给她打80分。”

　　记者手记

　　从当年卖棒冰维持生计的校办小厂到今天资产逾百亿的大企业，再到2007年的“达娃之争”，宗庆后和娃哈哈遭 遇的种种问题，无疑是中国改革开放30年里，民营经济发展的一个具有典型意义的缩影。

　　草根出身的宗庆后洞悉中国社会的生存智慧，擅权谋。他在十多年前创造了符合本土市场的联销体模式，至今仍让“ 两乐”巨头水泼不进。在中国社会特殊历史时期下，他通过曲线努力解决产权问题，为自己成功取得了最大的利益。然而，这 个权宜之举给10年之后的危机埋下了伏笔。

　　资本战、司法战、舆论战，一段段商业秘闻与个人秘史被反复翻起，最初一方试图借助中国民众的民族主义情绪，随 后另一方企图左右仇富心态……在混战中，宗庆后和达能都失控了，一个损耗巨资身陷诉讼，一个形象尽毁。

　　控制欲和恐惧，人性的复杂、无奈和挣扎，透过每一个被放大的细节，在强人宗庆后身上显露无遗。