国企煤改经济账

　　谈判的核心，仍是资源补偿价与矿主期望值存在差距，这个差额常常以千万元为单位。而在评估时，一些矛盾往往发生在细枝末节处

　　《瞭望东方周刊》记者葛江涛 | 山西大同报道

　　大同煤矿集团董事长、党委书记吴永平，虽然这些年有些发福，仍可以看出一个昔日煤矿工人的强壮体态。

　　腊月二十三，他还在忙着煤矿兼并重组的事情。

　　2009年，大同煤矿集团(以下简称同煤集团)在山西的7市、13县兼并重组了114座煤矿。这只是山西省煤矿重组大潮中的一隅。

　　2010年1月5日，山西省副省长陈川在国家发改委、国家能源局、山西省政府联合举行新闻通气会上表示，该省煤矿整合重组协议签订率达到98%，已形成4个年生产能力亿吨级的特大型煤炭集团和3个年生产能力5000万吨级以上的大型煤炭集团。

　　按照之前山西省政府提出的规划目标，到2010年将全省矿井数由2598处减少至1000处。同时，煤炭企业由2200多家减少至100家左右。这乃是中国规模最大的煤企重组，小煤矿将被彻底终结。

　　同煤集团是山西最初确定作为兼并主体的5大煤企之一。

　　小煤矿被兼并后产能提高了近一半

　　同煤集团的前身是大同矿务局。它成立于1949年8月30日，现已成为地跨晋蒙两地8市、13个县的国有大型企业，是中国最重要的电煤供应企业之一。

　　早在2007年11月底，国家发改委发布的《煤炭产业政策》中就曾强调，要推进煤炭行业的兼并重组，提高产业集中度，形成以大型煤炭企业集团为主体、中小型煤矿协调发展的产业组织结构。

　　这一文件还称将建设13个大型煤炭基地，位于晋北的同煤集团正是其中之一。

　　“我们效益的好坏，是大同市经济的晴雨表。”吴永平说，从大同市场和商店的商品销量就可以出同煤集团的效益，“效益好了，卖得火爆；效益不好，一下就冷清了。”

　　吴永平是山西怀仁县人。他在1975年从大同矿务局煤峪口矿综采队工人干起，2008年1月开始担任大同煤矿集团公司董事长、党委书记。

　　2009年4月，山西省政府出台《山西省煤炭产业调整和振兴规划》。按照相应规划，同煤集团负责整合重组大同、朔州等地的煤矿。

　　兼并重组使原有48座矿井的同煤集团获得了一个巨大的发展机会。即使在关闭部分不达条件的矿井之后，同煤集团的矿井数量仍增加了一倍。

　　“采用新技术后，这些兼并煤矿的产能由原来的2651万吨增加到3480万吨，”吴永平说，这一年他们共兼并重组了114座煤矿，并将其整合为48座煤矿，而产能仍得到了提高。

　　以大同市为例，2009年共整合煤矿30座。其中保留5座，17座在进行相应补偿后直接关闭，剩下8座整合为3座。

　　“通过资源兼并重组，实现了产能的扩大和产业的集中，这也符合国家的大政方针。”吴永平认为，兼并重组除实现资源和能源的扩张外，还解决了枯竭资源的接替问题。这一年，“大同地区的商店和市场也持续火爆。”

　　其实早在2000年底，同煤集团就启动了低成本扩张。第二年他们组织生产和地质部门人员到省内各煤矿企业进行调研。

　　当时同煤集团就掌握了这一地区100多个煤矿井上、井下信息，并摸排出可以重点开发的煤炭区域。这份资料在2009年的兼并重组中发挥了巨大作用。

　　2002年下半年，同煤集团收购了年生产能力为15万吨的铁峰南阳坡煤矿，并投入4000万元进行全面技术改造，很快就实现了120万吨的年生产能力。

　　对铁峰南阳坡煤矿成功改造后，同煤集团找到了改造中小煤矿的信心和途径。之后，同煤集团相继兼并重组了数座大型煤矿，并将“触角”伸到内蒙古鄂尔多斯，兼并重组了三座煤矿。

　　2005年初，同煤集团组建了“煤炭生产管理分公司”，即后来的同生煤矿生产管理有限公司，专门负责煤炭资源整合以及接手后的安全、生产和管理工作。

　　吴永平说，这一系列兼并重组的准备工作不仅是掌握周边煤矿的情况，还包括资金筹备和人才储备。

　　艰难的兼并谈判

　　“他们希望能高一点，我们希望能低一点，中间存在矛盾是正常的。”吴永平这样描述兼并重组谈判。

　　2009年每个月的8日，都由吴永平亲自主持资源整合工作例会。至于矿井现场办公会则开了几十次。

　　魏建功是同生煤矿生产管理有限公司的安全监察部部长。2009年，他的一个主要工作就是参与同煤集团所有对外兼并重组的谈判，并接管这些煤矿。

　　“难！”无论对于过去一年的回顾，还是新年的前景，魏建功只用了一个字。

　　他觉得，造成谈判困难的一个主要原因就是兼并主体不同，所执行的政策也不尽相同。

　　“山西省国企在整合时必须严格执行山西省的政策，省外企业和民营企业则不受这个限制。”魏建功说，相对山西的国有煤企，其他企业在政策和交易价款方面灵活得多。

　　以一个1亿吨的煤矿为例，一般煤矿所有者都要上交1.5亿元资源价款。山西的国有煤企要想对其进行兼并重组，就要按照《山西省人民政府办公厅转发省国土资源厅关于煤矿企业兼并重组所涉及资源采矿权价款处置办法的通知》规定，在交还原矿主1.5亿的资源价款外，只能按照50%的比例进行补偿，即补偿0.75亿元。

　　“别人可以给3亿。如果再计算其他因素，数额差别就更大了。”同煤集团在竞争一个煤矿时，评估价为2.8亿。但一个外地企业出价5亿。如果同煤集团按照他们的政策走，“就会造成国有资产流失。”

　　更棘手的是和被兼并对象的谈判。比如很多矿的产权难以清晰，“这些矿历史遗留问题多，不少地方煤矿担负着乡、村的相关费用，重组整合地方乡村利益将受到一定的影响。”

　　再比如2007年或者2008年买到矿的矿主曾大规模扩建矿井，但到2009年部分基建尚未完成。“楼房等并未验收，所以无法进入固定资产，评估人员只能按照原材料进行评估，” 魏建功说，当时一吨钢材6000多元，而现在只有3000多元，“这样就没办法平衡，但按照相关规定，同煤也不能进行更多补偿。”

　　如果碰到井下自燃着火的矿井或者井下未排水被水淹的事情，评估工作就更不好掌握。“有可能几个月甚至几年下不去人，评估单位只能按照图纸进行评估。如果以后发现与实际情况不符，找谁去？”

　　被发票难住的评估

　　谈判的核心，仍是资源补偿价与矿主期望值之间存在差距，这个差额常常以千万元为单位。而在评估时，一些矛盾往往发生在细枝末节处。

　　比如，过去小煤矿在购买生产、办公物品时很少保留发票。但对于同煤集团这样的大型国有企业，必须明了每一分钱的去向，没有发票的物品很难进行评估。这些没有发票的物品多是桌子、椅子这样的办公设备，看起来与煤矿本身关系不大，却经常把评估拖进死胡同。

　　不过截至今年1月，同煤集团兼并重组的煤矿中已有11座复工复产。

　　对于外界质疑的国有煤矿是否有资金完成兼并重组，吴永平解释说，一部分是企业自有资金，另一部分通过贷款融资来解决。由于这些年同煤集团经营情况很好，银行很愿意提供贷款，“资金问题虽然是个难题，但对同煤集团来说并不是大问题。”

　　因为在兼并重组前所有煤矿都先停产，谈判时只剩下煤矿和所属者，同煤集团迅速向各煤矿派出230余名管理人员进行接收和管理，重新组织生产。

　　“全部抽调同煤集团其他矿井基层骨干力量，然后层层往上递补。”吴永平告诉本刊记者，同煤集团的管理人员有严格准入制度，根据条件选拔人才，“这涉及责任和安全，绝对不能应付，如果出现问题再去补救，一切都追悔莫及。”

　　虽然外界对山西煤改的现状和前景一直充满疑问，但在2010年1月上旬的同煤集团职工代表大会中，吴永平提出了2010年的生产任务：煤炭产量计划8000万吨，力争1亿吨；煤炭产销量计划1.3亿吨，力争1.5亿吨；营业收入计划500亿元，利润目标为13.5亿元。这些数字都大大超过2009年。

　　吴永平还特别提到员工的收入：全集团年人均工资突破4万元，增长10%以上。

　　“只要煤炭市场没有大的变化，我对目标有充分自信。”他说。■