挑战让我们乐在其中
沈晖：挑战让我们乐在其中
任务看上去很艰巨，但我们还是挑战成功了，并且我们是乐在其中，就像驾驭一艘沃尔沃帆船一样，经历的挑战越大，未来回头看的时候会感觉意义越大。
记者/苏庆先
在此次沃尔沃环球帆船赛三亚站现场，一位高高壮壮的儒雅男士始终成为媒体关注的焦点，他就是沃尔沃汽车公司全球高级副总裁兼中国区董事长沈晖。
他曾在加拿大和美国等地学习、生活和工作，并长期在欧洲公司或美国公司欧洲分部工作，对承载了西方生活方式的帆船运动并不陌生。
“这是一种追求极限、挑战自我的运动，需要合作精神和坚强的意志力。在他看来，海洋文化的特点，一是包容，二是追求极限，挑战自我，还有就是亲近自然，和大自然和谐共处。
他说，世界上绝大多数发达国家，基本上都是海洋国家；甚至一些发展中国家里的发达城市，也都紧邻海洋。“海洋国家的文化往往表现为包容、开放，知道跟外界交流提高、相互学习。此外，还要勇于挑担子，因为人跟海洋相比，力量非常弱小。比如我们的沃尔沃帆船，本身没有动力，你可能会怀疑它能不能在大海中劈波斩浪；但事实上，到了海上之后，在风浪的推动下，我个人可以开到三四十海里每小时，而专业的水手会将船速提高一倍，达到六七十海里每小时。你在海上会感到个人的渺小和大自然的伟大，但明知大自然的伟大，人类还是要挑战它，所以海洋文化中还有一种挑战自我、挑战极限的涵义。”
从这个意义上说，沃尔沃环球帆船赛与沃尔沃品牌有着高度一致的核心价值：沃尔沃环球帆船赛是一场高科技和团队协作水平的较量，作为“全球第一海洋运动”，它展现出来的，是追求顶尖技术和奋勇向前、不畏艰险的精神。此种精神内核，与沃尔沃汽车追求更高品质和更自由生活的理想是同源的。
沈晖说，瑞典并不是一个很大的国家，但对中国公司去并购沃尔沃是包容的，持一种很开放的心态，同时也希望跟中国这样一个大国，通过海洋联系在一起。
他说，“从我自身的经历来讲，海洋带给我们的是一种文化和理念，同时它又是一种载体。我们到瑞典去，第一次跟他们接触，大家彼此并不熟识，我就问他们是怎么看中国人的，他们说，我们其实很多年前就通过海洋和你们做生意，我们对中国并不陌生。他们就是抱着这样一种包容的心态，欢迎中国人来。18世纪的时候，瑞典商船‘哥德堡号’是大航海时代瑞典著名远洋商船，曾三次远航中国广州。1785年当‘哥德堡号’航行到离哥德堡港约900米的海面时，触礁随即沉没了。但瑞典人并不沮丧，而仍然利用这个机会把带来的茶叶、瓷器和丝绸卖掉，做成了一笔生意。现在的瑞典人就认为，200多年前我们就通过海洋跟中国做成了生意，现在跟中国的汽车商合作，肯定也会成功。你看，他们的心态是非常包容的。同时，瑞典的工程师也有一种挑战自我的文化，就是要永远做到最好，按理讲沃尔沃汽车已经是世界上最安全的汽车了，但他们还是要挑战极限，因为海洋国家知道天外有天，对产品安全的追求没有止境。就像瑞典驻华大使罗睿德先生说的那样，瑞典这个国家虽然很小，却创造出了许多像沃尔沃、萨博以及宜家等世界知名的大品牌。”
这种开放的心态和勇于挑战极限的精神，值得当代中国人借鉴和学习。当初吉利并购沃尔沃成功之后，很多人认为新的沃尔沃掌门人一定要是中国人，但沈晖却认为“不一定”，“其实哪个国家的人才都可以用，只要把企业经营好，就是为中国人争光”。
他说，这次“三亚号”代表中国参赛，其实船上只有一个中国人滕江和，但只要大家通力合作，赢得比赛，胜利就是归属中国的。“这跟现在的沃尔沃汽车是很类似的。业主是中国人，他是代表中国的，但是沃尔沃的全球管理层里有中国人，也有美国人、瑞典人、荷兰人，董事会里有中国人、瑞典人、德国人，中国区管理层里也有加拿大人、美国人、瑞典人、荷兰人等等，也就是说我们本身也是个‘联合国’，始终保持不拘一格用人才的开放心态。但是大家的目的是一致的，就是要把沃尔沃汽车这个品牌做得更好。因此，对我们而言，首先一定要有包容的心态，只要目的是一致的，为中国企业服务就可以。其次是要挑战自我。中国很大，但也很容易自大，这就不是海洋文化的心态，所以一定要挑战自己，挑战极限。”
其实，这次吉利汽车并购沃尔沃，本身就是一种挑战自我、挑战极限的经典事例。
沈晖回忆说，在并购沃尔沃之前，董事长李书福不止一次地跟他谈起收购沃尔沃的可能性。他当时就像大多数人的直观感受一样，不太乐观。沈晖当时的心态有些犹豫，但他觉得李书福是敢说敢做的，最终义无反顾地离开当时就职的菲亚特，就任吉利集团副总裁，负责海外业务，确切地说，就是直接负责吉利收购沃尔沃项目。
谈判的过程异常艰难，用沈晖的说法，“就像驾船出海，不知道未来遇到的是暴风雨还是和风煦日”。但是功夫不负有心人，“我们勇于挑战，最终做到了”。
直到双方签合同的时候，很多人还说不可能，因为签了合同并非意味着并购成功。沈晖说，“(2010年)3月28日签合同，8月2日交割，之后一百天是并购最困难的时候，国际上很多跨国并购基本上都是在这段时间失败的。”
当时，沃尔沃汽车只是福特旗下业务的一部分。吉利方面请了一些国际上的团队，成功地从福特分割出产权、IT系统、财务系统，谈妥了互相供应事宜，并对董事会成员进行了重新选任。
“短短几个月，我们又挑战了自己，而且成功了。沃尔沃未来的成败就系于中国，一方面中国是全球最大的市场；另一方面，中国是沃尔沃的主场，主场做好了，才能有向外扩展的优势。”沈晖说，“有了挑战自我的决心，我觉得我们还是可以做得到。”
在之后的一年多时间里，独立后的沃尔沃发生了深刻的变化。首先是理念上的，原来一切决策需要由福特的老板拍板，现在是吉利集团授权给沃尔沃董事会，沃尔沃董事会又授权给中国管理层，管理层有全权做决定，同时也承担相关责任。“从这个意义上说，沃尔沃更像一家真正的汽车公司。它有一个中国老板，却是独立运营的，这极大激发了沃尔沃员工的主人翁精神。”
并购前，沃尔沃中国公司只是一个百十号人的销售公司，而并购后的沃尔沃中国，却成为一个将制造、研发、销售等融为一体的具有完整意义的汽车公司，用沈晖的话说，“相当于在中国新造了一个汽车公司”，现在从最前端的研发、设计、采购，到质量、销售、售后等整个价值链全部打通。
如今的沃尔沃中国已变为一个1700多人的大公司。它的独立性更强，目标制定得更清晰，管理更加国际化，同时加快推出新产品，因为汽车公司间的竞争说到底就是产品力的竞争。
2011年初，沃尔沃汽车宣布了未来5年的中国战略，决定把中国建成第二本土市场，在上海建立中国总部，在成都和大庆建立沃尔沃生产基地，目标在中长期实现每年20万台销量，拥有豪华汽车市场20%的市场份额。沃尔沃汽车未来5年的商业战略重点包括产品规划和开发、销售与市场、零配件采购、本地化生产及人才战略等几部分。
沈晖说，“任务看上去很艰巨，但我们还是挑战成功了，并且我们是乐在其中，就像驾驭一艘沃尔沃帆船一样，经历的挑战越大，未来回头看的时候会感觉意义越大。”■
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