【编者按】美国股市过去一年多来屡创历史新高，道琼斯指数自2017年以来已上涨近25%，同期，美国老牌工业巨头通用电气的股价却下跌近58%（今年以来下跌25%）。这将使一段长达110年的历史走到终点。通用电气（ General Electric，NYSE:GE）即将于下周二（26日）被剔出道指，由连锁药店公司沃博联（Walgreens Boots Alliance，NASD:WBA）取代。

通用电气（GE）是道琼斯指数首批12家成分股之一，也是目前在该指数中仅存的一家创始成分股。自1907年11月以来，这家美国工业巨头始终保持着道指成分股的地位。也是道指首批成分股中唯一仍留在该指数中的“活化石”。时至今日，其仍在航空发动机、燃气轮机、大功率机车、大型医疗设备等等领域拥有雄厚的实力。

陷入当前的困境前，GE身上到底发生了什么？说来话长，可能要追溯到公司传奇人物杰克·韦尔奇，他80年代亲手用金融和并购让GE走上辉煌巅峰，也埋下了衰颓的种子。

品途专栏作者砺石商业评论6月11日刊出长文，简要回顾GE帝国由盛而衰的历史，观察者网转载如下：

原标题：通用电气：盛世之花何以结出颓势之果？

砺石导言：美国通用电气曾两获诺贝尔奖，也曾经帮助国家赢下世界大战，培养了近200位五百强CEO，甚至培养了美国总统，而今却遭遇滑铁卢。传奇缔造者韦尔奇使GE的市值从他上任时的130 亿美元上升到了4800亿美元，为何也成为了危机孕育者？

在上世纪80年代至本世纪初，通用电气曾是炙手可热的明星公司，累计涨幅达到惊人的4600%，令其所属的道琼斯指数（同期涨幅952.2%）和标普500指数（同期涨幅929.5%）相形见绌。

然而2017年通用电气亏损60亿美元，股息减半，市值从2000年近6000亿美元的峰值缩水至1300亿美元，且其会计行为正受到美国证券交易委员会的调查。曾任通用电气监事的海曼(Nicholas Heymann)评论：“现在的风向简直完美，只能是他们的帆破碎掉了。”

一些投资者将通用电气归入巴菲特所说的“搞不懂”（too hard）的公司，即这位股神由于不能充分理解而不愿买入的公司。这个曾两获诺贝尔奖，也曾经帮助国家赢下世界大战，培养了近200位五百强CEO，甚至培养了美国总统的公司到底怎么了？

夕阳下的GE标志（《纽约赫斯特报》NY- Hearst Newspapers）

发展萌芽：创新种子的缔造者

从19世纪70年代爱迪生擎白炽灯登上电力世界舞台，到20世纪60年代通用电气拓展至电力、军工、核能和航天航空等5大业务集团，在近百年间，通用电气形成了罕有匹敌的创新机制。从爱迪生、汤姆生创业时期，通用电气就开始了创新传统的塑造历程，企业家精神、创新传统、科技力量、研发能力与时俱进，推动和护佑着企业成长。

在公司成立初期，总裁查尔斯·科芬领导通用电气公司建立起完善高效的中央集权式职能制组织结构，最大限度发挥合并的优势。在新的发展时期，由于创新需求加强，公司构建有组织且实力雄厚的科研力量。在第二代领导者杰拉德·斯沃普时期，通用电气公司多元化发展进入消费类电气产品等全新业务领域，加强了公司的市场力量，使业务发展更加平衡健康、可持续。

二战到1951年，总裁拉尔夫·科迪纳对公司组织结构和管理制度进行全面改革，公司的科技实力、业务多元化、公司规模和价值总量都经历了另人叹为观止的巨大发展。公司创新组织结构，实行分部制和分权化改革，构建职业化管理制度，成为美国最优秀管理人才的西点军校，成为科技进步的代表，创新的源泉，为国家经济社会发展，国防安全等做出重大贡献。哈佛大学教授Dennis Encarnation做过一个调查，发现全美《财富》500强中，有173家公司的CEO是从GE出去的。

通用电气公司的企业创新机制可以归纳为，在具有创新精神的企业家战略高层领导、控制与协调下，科研、组织结构、人力资源、资金、市场力量和外部关系等要素间协同合作，互动发展，推进公司的不断成功创新和长期可持续发展的动态机制。

韦尔奇：盛世之花的培育者

1981年，杰克·韦尔奇接任CEO（1981~2001年），他从群策群力、无边界组织、全球化、数字化、六西格玛几个方面对通用电气进行了一系列改革，让通用电气进入了一个高速发展的辉煌时期。提出在产品以外为客户提供服务，其中最重要的一项就是金融服务。

品途商业评论图

随着GE企业规模大型化，利用充足资本，GE实施了多元化经营战略。不断扩大的业务范围带来了巨大的金融服务需求，GE在金融业务中获取的收益也越来越多，杰克·韦尔奇将战略重点转向金融服务。GE金融此时的服务对象不再局限于集团内部，而是扩大到集团外部产业链上下游，甚至各个国际市场。

GE的产业资本与金融资本融合产生了协同效应：GE金融借助GE产业拓展了客户群，并为GE产业带来了丰厚的收益和利润，为GE产业扩张提供了充足的现金流，并提升了GE产业的信用评级，产业的高信用评级反过来降低了GE金融在金融市场的融资成本；产业资本与金融资本有效地实现了经营和财务的双协同，二轮驱动成为GE的增长动力。

通过大胆运用多元化经营、跨国并购、金融杠杆等手段，韦尔奇使GE的市值从他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，并一度成为美国股票市值最高的公司。GE成为美国乃至全球最大的电器和电子设备制造公司、全美第七大银行机构。将高回报、快速周转的金融业务引入GE一开始的确取得了很好的效果，时间长到足以让韦尔奇在任时一直处于“神坛”。然而，这种模式也逐步暴露出短期思维的局限性和高风险性。

金融扩张使GE在美国工业集体沦落的年代给出了漂亮的账单，以暴涨的金融收益弥补了工业能力退化和退出决策带来的利润损失。股东价值最大化指引下，公司压缩高难度的高技术业务，转而开展周期短、但风险敏感的非相关金融业务，反正机构投资者只关心分红金额、不关心分红来源和资产负债表的变化。

和制造业相比，金融业务短期发展速度快，回报率高，然而技术进步和全要素生产率上升有限，随着时间的推移，人员越来越多。为了更多的业绩，员工不得不去开拓新的金融业务、加高杠杆、或授信给违约率更高的人，这就积累了更多的风险。企业需要进一步业绩提升，则需要扩大资产规模，同时抬高杠杆、涉足各类复杂的金融衍生品和进入更陌生的业务领域。

韦尔奇提倡“以速度取胜”，使得GE在他任期呈现越来越偏向追求短期利润增长回报、忽视产业技术研发的发展趋势。一开始做金融是为了协同产业发展，然而随着金融部门的发展，金融业务逐渐异化成独立的业务板块，抢占产业资本的资源。韦尔奇的商业模式是高杠杆、高风险、高收益性质的“三高模式”，GE在大规模并购、发展金融的同时，忽视了对制造业的创新与升级，并没有真正找到一个卓越的、超越其他公司的创新模式。

杰克·韦尔奇被包装成一个伟大的管理者，是GE崛起的缔造者，但他也同时种下了日后危机的种子，他亲手挑选的继承人则更是差一点毁了这个商业帝国。