美国《FORTUNE(财富)》

　　2003年12月号

　　戈尔公司已经掌握了如何进军截然不同的业务的艺术，它的研究部门的合伙人可以用占工时10%的时间，“随心所欲”地发展自己的理念。

　　　想像一下：你的公司创造了一种成功的产品，它的营业收入占去了企业收入的大部分，但需求并没有不断上升。你怎么办？

　　假如是戈尔公司(W.L.Gore公司)的话，他们会在问题出现之前就解决，办法是在众多领域创新，并勇于把发明转化为完全不同的业务。

　　戈尔公司位于美国特拉华州，年营业额13.5亿美元，人们最熟知的是，它是一家Gore-Tex品牌面料的制造商。的确，私人控股的戈尔公司很擅长创新，因此成了琴弦、牙线、医疗装置、燃料电池等众多不同领域的大玩家。自从45年前成立以来，公司每一年都实现盈利。戈尔公司将产品从概念转变成现实的做法，对于想保持不断增长的公司来说将是有益的启示。

　　先介绍一下公司的历史。戈尔公司于1958年起步。当时，杜邦公司化学师比尔·戈尔(BillGore)设想出了一些利用聚四氟乙烯的方法，而杜邦公司当时并不想这么做。戈尔和妻子维薇在特拉华家中开设了作坊。他们最初的产品是日常用品——绝缘线和线缆。直到1969年，这项业务才得到大规模的发展。这时候，戈尔的儿子鲍勃(工程师，现任公司董事长)找到了一种伸展这种聚合物的办法，创造了膨胀聚四氟乙烯(又名“ePTFE”)，并注册为商标Gore-Tex。这种材料为一大批新产品的诞生奠定了基础，包括20世纪70年代开始采用的耐用户外面料，它们现在仍是戈尔公司最好销的产品线(该公司不愿透露准确的数字)。

　　这样一来，可能有很多公司会受到诱惑：把全部资源集中到这种面料上，也可能转向服装行业。但戈尔公司不是这样。它以Gore-Tex为跳板，先后创造出一系列截然不同的产品，它所依据的是以下原则：

　　向潜在客户求助

　　戈尔公司习惯于寻找出它正开发的产品的潜在用户，听取他们的真知灼见。例如，在创造目前处于临床阶段的胸腔血管架桥的过程中，它与医生一起密切协作。这种装置可以有助于治疗一些疾病。在20世纪90年代，戈尔公司向狩猎者寻求帮助，让他们试穿一种“Supprescent”的新面料服装(面料上附着一层薄膜，据说能阻挡人体气味的散发，从而使猎手能更接近猎物。现在这方面已经成为一种有潜力的发明)。

　　　1992年，戈尔公司开发出一种经过改进的离子交换薄膜。它能将正离子与负离子分开，有很多潜在的工业用途，但公司不能确定先开发哪一种用途。而当戈尔公司研究人员杰夫·科洛德将产品原型寄给燃料电池行业的关键人物时，“他们非常非常兴奋”，他说。结果，戈尔公司成了薄膜电极组(MEAs，燃料电池的关键技术)的首家商用供应商。

　　让雇员琢磨他们自己

　　想要做什么

　　公司燃料电池小组的销售主管戴夫·莱恩说，“在戈尔公司，你不用跟任何人说他该做什么”。他这样说可不是在开玩笑。戈尔公司的雇员(通称“合伙人”)没有头衔和传统意义上的上下级。毋宁说，“合伙人”对自己认为最值得花时间、最有可能对公司的成功作出贡献的项目做出工作上的承诺。结果正如科洛德所说，“人们往往对自己所做的事很热心”。

　　在戈尔公司，领导者很少是任命的。大多数领导者是因为他们有追随者才冒出来。例如，戈尔公司的燃料电池项目上马时，科洛德项目团队中的很多人都是公开招聘的，其中包括几名博士(目前公司6000名合伙人中，有100多人投身该项目)。戈尔公司说话细声细气的总裁楚克·卡罗尔称科洛德为“一个有热情的冠军”，他有能力说服别人相信该项目值得他们花时间投身其中。要知道，燃料电池业务刚刚开始，决不是能一蹴而就的事。

　　事实证明，录用自愿参加者是检验创新有多大可能成功的一个蛮不错的办法。正如薄膜专家约翰·巴钦诺所说，“如果你找不到足够的人为它工作，也许它就不是一种好的理念”。

　　保留“随心所欲”的时间

　　所有从事研究的合伙人都可以用占工时的10%的时间，来随心所欲地发展自己的理念。如果他们的“随心所欲”似乎值得公司投入资源，那么他们的“支持者”(起导师或教练作用的资历较深的同事)将给予指导。沿着这样的路线，一个包含不同职能的审查小组会定期地进行检查。“我们要经历一次称为‘可行——取胜——价值’的演练，”卡罗尔说。“这种机会可行性有多大？真的会有人买它吗？我们能取胜吗？它的商业原理在哪里？我们这样做能赚钱吗？这东西独特和有价值吗？我们能否拥有持续的优势(如专利)？”

　　戈尔公司同时有几百个项目处于不同的发展阶段。公司技术负责人比尔·莫里蒂默尔说：“这是一种均衡的办法，因为你不能让6000个人走向6000个不同的方向。但是，你又不能由一个中央来控制一切。所以，我们有时会发现空中楼阁的事太多，这时候我们就作出判断，把大家拉回到现实中来。”但有的时候，又可能发现没有足够的项目，而这时候，莫里蒂默尔和巴钦诺这样的人又要将人们的热情激发起来。

　　知道什么时候罢手

　　并不是每一项创新都可以转化为可持续发展的产品。但是，这种关闭某项业务的能力恰恰有可能解决了其他人的难题。例如，Elixir牌琴弦20世纪90年代初起步，当时戈尔医学业务的一位合伙人戴夫·迈尔斯发明了以ePTFE为外层的摩托车有缆绳，但这项业务没有很大的发展。可是，迈尔斯产生了这样的疑问：这种缆绳的外层能去除粘性物质，用来作吉他琴弦也许最好不过了(像护肤油这样的污染物会使琴弦音高下降)。他的想法是对的：戈尔公司琴弦保持音调的时间比原用琴弦长3倍。如今，Elixir是美国吉他弦的领先品牌。

　　对于戈尔公司来说，知道何时罢手，还意味着知道什么时候应该放弃某种已经成功的业务。与此有关的一个案例是牙线。1991年，公司开发出一种称为“Glide”的抗碎牙线。一个名叫约翰·斯潘塞的合伙人提出了很出色的想法，即让那些能理解产品质量的人(牙科医生和口腔卫生专家)知道这个产品，并起到口口相传的作用。一项业务就这样产生了。Glide牙线2002年的销售额为4500万美元，在市场中排名第二，仅次于强生公司的Reach。卡罗尔说：“当然，要长期留在这个市场，你得有一整套的保健产品。沃尔玛公司不想从一个人那里进牙线，又从另一个人那里进牙膏。”

　　对宝洁公司来说，它强大的营销能力人人皆知，但它的口腔保健产品线中惟一缺少的就是牙线，所以Glide的魅力实在难以抗拒。2002年9月，戈尔公司同意将这个品牌出售给宝洁，价格没有披露。根据协议，戈尔公司继续制造Glide，因此它仍然从产品的增长中享有一份利益。而公司则得到了现金，可以投入到下一代的理念。

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