德-狄维士：免税政策不是慈善驱动力

　　没有比这更让我想做的事情了。这关系到我们曾经是谁，以何种方式生活，以及我们想成为谁。

　　-本刊记者 李宗陶 发自上海

　　9月13日晚，德·狄维士出现在上海虹口体育场，出席一台叫“你行，我也行——为

2007世界特殊奥林匹克运动会加油”的慈善晚会。他看到一位白头发的优雅女士作为智障者的母亲朗诵了一首她自己写的诗，翻译告诉他，这位女士是中国第一代的电影女明星，名字叫秦怡。

　　他又看到安利(中国)董事长郑李锦芬女士和副总裁黄圣文先生，将一张650万元支票的巨大模型交到2007年上海世界特奥会执委会主任施德容先生手中，支票上他惟一认得的字是“Amway”。很小的时候他告诉别人：“我爸爸所做的只是开支票。”现在，轮到他了。

　　一个自觉自愿的生意人

　　共和党人，大学橄榄球队四分卫，4个孩子的父亲。42岁的德·狄维士是个英气逼人的男人。在大街上可能被星探拍肩膀之前，他已选择好自己的人生之路：做一个生意人。他是一个天生的推销员与协调者。

　　他的细条纹西装很合体，白衬衣清洁而挺括，领带透露了主人的品味，皮鞋和袜子也挑不出毛病。总之，他看上去让人觉得舒服。他很会笑，只是因为喜欢，而不是要讨好谁。这笑容的后面，依稀罩着一圈源自基督教传统的光晕。

　　早在他出生前5年，父亲与他的伙伴“Jay叔叔”(安利另一位创始人杰·温安洛)在一间车库里创立了他们的直销公司。到他出生时，安利的名字远未像今天这样在密歇根州家喻户晓。当他还是个小男孩时，他进出父亲的办公室，看父亲在一张又一张支票上签名。后来他知道了，这些支票都用于家族的慈善基金会。

　　亚达城是一座安静小城，青灰色的小教堂随处可见。德在一个虔诚的基督教家族中长大，除了晚餐、上床前都要祈祷，他还见证了信仰是如何帮助这个家庭渡过难关的。他在高中时经历过一次转学，因为父母觉得他就读的那所学校缺乏基督教教育。

　　德在做学生时就跟着父亲去参加面对直销员的动员会。在那些会上，他觉得父亲几乎从一个普通商人变成了一个“摇滚明星”，磁力四射，锐不可当。

　　他第一份工作是假期在员工福利店干活，后来当过仓库管理员。从普度大学毕业后他参加了公司的管理培训项目，从一个部门转到另一个部门，从比利时到英国再回到美国，从掌管欧洲业务、北美业务直到现在的全球业务。他没有在安达高(Alticor，安利母公司)以外的公司工作过。所以，他看到了一条比较完整的上扬的曲线：1989年，公司在全球的年销售额首次突破1亿美元；2002年，全球年销售额是49亿美元；到2005年，这个数字更新为62亿美元。

　　德做过许多具体的事情，比如对一款叫利齿健的牙膏做“爆炸”测试。他把塑料袋围在牙膏周围，以免溅得一团糟，“但开口正对着我。所以，接下来的一整天，我都带着利齿健的味道。”

　　当两个哥哥丹和狄克相继离开公司寻求其他发展时，德却非常乐意留下来，成为公司的一部分。“没有我更想做的事情了，这关系到我们曾经是谁，以何种方式生活，以及我们想成为谁。”

　　在美国，大部分人没有这个功利心

　　人物周刊：据说，安利(中国)有1.8万人的志愿者队伍，他们参与公益活动的时间累计有11万小时。这种公司文化是怎么来的？您自己也参加吗？

　　德·狄维士：其实，早在1959年我父亲和杰·温安洛先生创立安利公司之前，他们就在大急流市做一些慈善方面的事情。在那里大家都是这样。当地有非常深厚的慈善传统，它融到我们两个家族的血液中去了。除了自己公司捐钱，我还负责一些筹款工作，以及与慈善机构或政府之间的合作。我得游说他人捐款。

　　我自己参加过公司组织的给孤儿院捐桌椅之类的活动，这会让企业和社区的关系更加紧密。有时候，慈善事业与生意一样，也是人与人之间紧密的联系。

　　人物周刊：公司用什么样的方式让员工接受这种做善事的理念呢？会有奖励政策吗?如果美国哪里受灾了，会硬性摊派每个员工捐款50元吗？

　　德·狄维士：公司内部从来没有设立某种机制来奖励做善事的员工。那些在节假日贡献了许多私人时间参加社区公益活动的人，也许会在公司得到一个免费的泊车位，仅此而已。企业是理念的倡导者，但留出足够的空间让个人选择。也就是说，这完全是一种个人行为，个人这样做的前提是基于认同。在公司历史上，还没有出现过员工向公司要奖赏的，他们倒是经常向公司要机会，参加公益活动的机会。

　　人物周刊：在中国，许多人认为缺少慈善与税收减免的配套政策，他们同意这是现在许多中国富人对捐助不起劲的一个重要原因。

　　德·狄维士：这不是因为法律，而是人内心的感受。在美国，大部分回馈社会的人没有这个功利心。这是一个文化氛围决定的，与税法的关系不是很密切。这个法律的建立，只是建立了一个比较合理的外部环境，但它不是决定因素，也不是人们选择这样做的驱动力。

　　我想说的是，慈善不是生意上的事，它是企业理念的一部分。它也不是战略，没有目标，没有考核，只是建立一种公司文化。但我们从中受益很多，比如我们可以看到员工来上班的时候是不是开心的，他们是不是在笑，他们对公司的忠诚度如何，员工流失率又是怎样。有许多公司都把参与慈善事业作为团队培训的一项内容。如果员工认同一个企业的文化，毫无疑问，公司的凝聚力就增强了。

　　人物周刊：就您的个人经验来看，在中国与美国从事慈善事业有什么不同？在中国，遇到的最大困难是什么？

　　德·狄维士：在美国，我们组织一场慈善活动，也许参加的员工是十几、二十几人；在中国，我们的人力资源更丰富。一个多月前，我们在哈尔滨组织员工加入特奥会志愿者队伍，一呼百应，最后选了170人。

　　另外一个与整个社会的平均财富水平有关。在美国的受助人，在我们看来已经穿得蛮好了。可在中国内地，我们看到的贫困程度要厉害得多，需要帮助的人数更多，迫切程度也更大。这就决定了我们现在遇到的最大困难是，面对这么多需要帮助的人，我们的资源永远是不够的。

　　人物周刊：您有没有思考过基督教传统与慈善的关系？

　　德·狄维士：我想，不论你有什么样的宗教信仰，受到这方面的教育都是一样的，比如“分享”，比如“帮助弱者”，全世界都一样。

　　人物周刊：您刚才提到，安利在做慈善事业的时候有一个原则，就是不浪费捐赠的钱、投入的人力和时间。如何确保做到这些呢？

　　德·狄维士：公司内部有一个部门，专门负责统筹、规划、管理和有效运用这些资源。我们与慈善机构合作之前，会了解它的背景、实力、过往表现，在合作过程中会观察他们的运作，密切监管。如果他们钱用得不好，我们会终止合作、转移基金，这在历史上曾经发生过。当然，这类谈话总是进行得比较艰难。

　　人物周刊：在您的记忆中，第一次从父母那里感知慈善这个概念是在什么场合、什么样的情形下？今天，作为4个孩子的父亲，您是否从您的孩子身上看到传递这一家族传统的可能性？

　　德·狄维士：我先回答第二个问题，因为我跟妻子正在对我的孩子们进行这方面的教育。当我和妻子开会讨论与哪些慈善机构合作、需要多少钱、他们做得怎样时，我们让孩子参加这些会议，在旁边听。因为我父亲当年也是这样让我们听的，我对慈善有认识大概就是从这些家庭会议上开始的。这个传统我认为非常好，所以照着做。

　　我们教孩子们

　　人物周刊：狄维士家族与温安洛家族的事业已经传到第二代手中，与父辈相比，你们在从事慈善事业上有什么不同？

　　德·狄维士：理念没有变。如果说有区别的话，就是我和史提夫·温安洛(公司主席)把现代企业经营管理的一整套系统应用到慈善事业上，使之更加有效率。

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