桑迪韦尔：用空气赚钱的人

　　-本刊记者/刘英丽

　　桑迪·韦尔是那种能用空气赚钱的人，他的经历如神话般让人不可思议

　　迪·韦尔是那种能用空气赚钱的人，

　　他的经历如神话般让人不可思议。”通用电气前CEO杰克·韦尔奇这样评价。

　　“他说得没错。”桑迪·韦尔笑着回答。2007年6月7日晚9点，桑迪如约出现在电话视频中，接受了包括《新 世纪周刊》在内的七家中国媒体的采访。

　　74岁，不高，偏胖，也许是视频的显示问题，他比照片看上去更消瘦憔悴些，但确实是华尔街金融家的典型样子。 这位花旗集团前董事长兼CEO，四年前退休后仍活跃在慈善事业上，保持着年轻人般的斗志和活力。

　　韦尔奇对桑迪的称赞并非过誉，过去的20年间，桑迪从领导一家小商业信贷公司到2003年自花旗退休，花旗集 团的

股票价格增长了2644%，与之相比，韦尔奇领导的通用电气同期增值了813%，而中国人熟悉的沃伦·巴菲特领导 着伯克希尔·哈撒韦公司获得了2583％的增长。“看到花旗在我的领导下业绩超过了通用电气、美国国际集团蓝筹公司， 以及巴菲特的公司，我就激动不已。”桑迪说。

　　“当您回忆起往昔时光，最快乐的是什么时候？”《新世纪周刊》问桑迪。

　　“最开心的莫过于1955年娶到我妻子琼妮，”桑迪回答，“第二件是我19

　　98年领导着公司与花旗合并，第三件就是1993年回购希尔森了。”

　　在新近出版的《桑迪·韦尔自传》(中文版)，妻子琼妮的名字时常出现。桑迪反复曲折的职业生涯中，琼妮总在他 身旁，一起分享挫折和幸福时刻。1955年，性格内向的桑迪由于父亲突然离开母亲，差点无法毕业，当年6月他与琼妮结 婚了。婚后找不到合适的工作，难讨岳父母的欢心。尽管有过艰难时光，妻子琼妮始终如一的支持对桑迪尤显得重要，这也是 他不断自信起来获得成功的内因。

　　而桑迪提到的另外两个快乐时刻，则是他商场生活中的里程碑事件。看过桑迪的自传，会毫不费力地明白，“并购” 和“管理”是他事业成功的关键。

　　收购在五月

　　仿佛是宿命，多年来桑迪的重要收购都发生在5月。

　　“这种循环就象四季更替一样准时：新的一年，新的收购。我的同事坚持认为我故意在阵亡将士纪念日之前宣布收购 ，好破坏他们的夏季休假计划，要求他们为另一次重要收购大干一场。”桑迪以这样的开场白开始了讲述。

　　毕业于康奈尔大学的桑迪，起初很难找到自己的职业定位。“在没有更好的事情可做的情况下，我会去游戏厅玩游戏 ，我还记得每天如何编故事说我当天干了什么，使琼妮的父母不至于将我看得更低。”

　　直到他有次无意进了股票交易所的门，并找到一份传递股票的跑腿工作，编故事才变得不再有必要。当时他每个月拿 到150美元的薪水，他工作5天相当于琼妮教书2天的收入。这是52年前的美国

证券业，股票交易全部靠手工操作，远远 就能听到噼里啪啦作响报价机的声音，证券交易所靠收取固定的高佣金获得利润。桑迪在这里找到了兴趣。

　　在最动荡的20世纪50年代获得了最初的商业经验之后，1960年，桑迪与另外三个同伴创办了卡特-伯林格- 波托马-韦尔公司，经营零售证券业务和投资银行业务。那时美国大约有1500万个投资者积极购买股票，这一数字不到全 国人口的10%。

　　桑迪为拥有了自己的公司极度兴奋，满怀激情投入其中。由于性格天生内向，他习惯听从强势者的判断，尽管他们是 股份相当的合伙人。这种状况后来发生了改变，强势的阿瑟·卡特辞职，桑迪渐渐走到台前，成为公司的掌权者。

　　然后公司步入桑迪的节奏。在商业实践中获得自信的他，开始了一连串的扩张，将一个初始资金25万美元的合伙制 公司带入快速过山车道。

　　1974年5月，收购希尔森汉米尔公司。公司年收入翻番，达1.5亿美元；

　　1975年5月，美国证券业集体经历了一件大事：进入非固定佣金时代。这件事坚定了桑迪扩大业务范围的决心， 而非维系单一证券业务；

　　1979年5月，收购勒布-罗德斯-霍恩布洛尔公司，使得公司规模再扩大一倍。

　　10年间，他进行了14次兼并，公司也更名为Shearson，成为仅次于美林公司的全美第二大券商。

　　当1981年4月，桑迪将几经更名扩张后的公司出售给美国运通时，出售价值近10亿美元。与当初的25万美元 相比，是整整4000倍。

　　不过，他随后在运通的生活并不顺利，尽管桑迪1983年成为美国运通的总裁，但公司政治使他不断失去权力，失 落使他选择了辞职。

　　花旗往事

　　一个52岁的老人。在中国，还有8年就是法定退休年龄了。

　　感觉受到背叛，巨大的荣誉远去，没有新的工作机会。桑迪在这样的境地下，煎熬了一年多。

　　“我们已经足够有钱了。”琼妮说，她陪桑迪一起度假放松，但这并不能阻止他想做事的心。几经周折，桑迪入主一 家小的商业信贷公司，重新起航。这次他明白一定要对公司有绝对控制权，而且准备放手大干一场，实现自己看重的经营多样 化和可靠的核心赢利基础。

　　“我们会用正确的方式管理公司，没有官僚主义。”商业信贷公司在这样理念下，被桑迪彻底改变了企业文化。办公 室过去随处可见的咖啡机被挪走，最后一班公共汽车也不再在下午4

　　点30分离开公司驻地，桑迪联系市长，修改了时间表。卸掉负担的公司起航了。

　　多年的等待后，精彩时刻上演了。1993年，桑迪领导公司在短期内先后进行了两次高调的收购，即收购了旅行者 保险公司和从美国运通买回了希尔森公司。希尔森正是桑迪过去多年奋斗的结果，后来与运通合并后，桑迪失去了对它的控制 权。

　　12年后，失而复得，所以成为桑迪晚年仍津津乐道的一件快事。

　　很快，桑迪就体验到另外一件快事。那便是和花旗的合二为一。

　　其实，1997年，桑迪已经与J.P.

　　摩根公司进行了大量的合并谈判。为了能够尽快实现公司的全球化，希望借助J.P.摩根的国际化经营和卓越品牌 。不过谈判还是失败了。

　　失之东隅，收之桑榆。很快，在收购了所罗门兄弟公司后，桑迪得以与花旗公司合并，创建了花旗集团，并成为新集 团的联合CEO之一。

　　花旗集团是桑迪事业的顶峰，也是他经历过很多高级管理人员人事变动和与监管层有多轮博弈的地方。

　　亲信的离开，公司政治的范围扩大，与联合CEO的不断分歧，最后通过董事会艰难的决定，桑迪得以独立执掌花旗 ；更艰难的是，整个20世纪90年代繁荣之后的崩盘中，被迫卷入一场有关花旗集团声誉的战争——监管层针对花旗一位高 级证券分析师进行调查，调查中涉及到桑迪的职业操守，这件事直接影响到花旗的声誉和发展。

　　在退休前几年，桑迪投入了大量精力与时间挽回了花旗的声誉，并在事态稳定后，考虑到了自己的退休问题。这又是 一个难题。

　　40岁定律

　　永远不要惧怕聘用比自己更聪明的人，美国已故前总统福特告诉桑迪。事实上，他也是这么做的。曾在麦肯锡工作、 现任明亚保险经纪公司董事长胡海娣在美国时，曾与桑迪打过交道，她第一次见桑迪，就发现：“他会因为相信你这个人，而 相信你的推荐。”这或许是桑迪用人的原则。

　　说到用人，桑迪人生中有两个人不得不提：彼得·科恩和杰米·戴蒙。前者让他在52岁时失去一切。后者则在那段 艰难时光，坚定地站在他身边，放弃高薪。

　　这两个人都是桑迪一手培养起来的优秀员工，由于他们的优秀，在很年轻的时候就获得桑迪的肯定，获得高的职位。 但有趣的是，他们仿佛是商量好的似的，先后在自己40岁的时候“背叛”了桑迪。

　　这也许正是桑迪在不断强调忠诚的原因吧。他不能容忍属下，尤其是亲信，与自己的关系渐行渐远，乃至有一天不得 不分道扬镳。

　　“我视他是自己的儿子。”这句话，桑迪在彼得·科恩和杰米·戴蒙身上分别用过。甚至，在花旗集团，由于杰米· 戴蒙反对，桑迪放弃了启用自己儿子做主管的想法，但也没能阻止杰米对他的叛逆。于是，这也成为他“尤其遗憾的事，我与 我培养的两个著名人物的关系没能得以改善”。

　　很多年后，桑迪在电话视频那端说：“我没有及时告诉他，不要过多卷入公司政治。杰米40多岁就主持了工作，但 那时我仍未决定退出，我们双方缺少很好的沟通。”

　　这两次用人的最终失败并不能掩盖桑迪在管理上的才华。收购之后，管理显得更为重要。如果没有多年来桑迪在降低 成本和有效管理方面的控制，很难想象一个巨无霸能保持平衡的快速增长。“成本有效的公司在行业不景气时有更强的生存能 力。”桑迪这么认为。所以回首他的往事，会发现，往往在经济不景气、股市低迷的时候，桑迪会出手进行并购，并能在短期 内对这些并购过来的公司有效整合，做加减法，在财务和管理两方面，让新公司融入。

　　这个74岁的商业传奇人士，现在更乐于提到自己的慈善事业：“我不需要留太多钱给子女，他们完全有能力养活自 己。”

　　这个能用空气赚钱的人又在运用他的才能花钱了。结果一定也令人惊奇。