在我国，有这么一家省属国企，它虽脱胎于具有浓厚计划经济色彩的专营体制，但却拥有“行业三分天下有其一”“中国盐改第一股”等鲜明的市场化标签;它勇夺了行业变革的先声，始终秉持着“引领行业发展，丰富和健康人民美好生活”的发展愿景。
二十年前，湖南省轻工总公司与下属湖南省盐业集团(湖南省盐务管理局)合并组建湖南省轻工盐业集团有限公司(以下简称“湖南轻盐”)，成为“盐业湘军”书写发展奇迹的起点;十年前，面对我国盐业体制改革究竟“要不要改”“该怎么改”“什么时候改”的困惑，湖南轻盐大胆迈出改制上市的步伐，成就“弯道超车”的比较优势;如今，正值青春之年的湖南轻盐，从企业本源出发，深度思考公司治理密码，“突出价值创造，强化价值管理”成为该集团打造核心竞争力的战略共识。
从“专营宠儿”到“市场先锋”凭什么？
“企业存在的意义就是创造价值。”湖南轻盐党委书记、董事长冯传良说。
仔细梳理湖南轻盐的发展史，发现价值、创造价值和分享价值，一直贯穿于改革发展的始终，沉淀为“盐业湘军”深厚而鲜明的文化底蕴。
从上世纪六十年代湖南澧县、衡阳发现岩盐之后，湖南盐矿建设工人肩挑手扛，把数百吨的机器设备搬上山头，在荒山野岭上从无到有建立起了澧县盐矿和衡阳盐矿，结束了湖南不产盐的历史，实现了湖南轻盐价值创造从0到1的开始。
图为湖南轻盐科技创新工作大会改革开放后，“敢于变革，勇于创新”成为了湖南轻盐始终勇立市场潮头的“价值密码”：从湖南省轻工业厅局到综合性集团公司、从计划体制到市场主体、从“坐商”到“行商”的跨越、从传统企业向上市公司的转型、从偏居一隅到走向全国……湖南轻盐持续为行业立标杆，与投资者共成长，为老百姓的美好生活贡献力量。
湖南轻盐是积极应对行业变革、积极拥抱行业变革、积极引领行业变革的典型代表。2009年，湖南轻盐成立证券部，提前八年开始布局应对全国盐改;2011年，湖南轻盐引入战略投资者，共同发起设立了我国盐行业内第一家跨省联合、产销一体的现代股份制企业;2016年，国务院发布《盐业体制改革方案》，湖南轻盐一时成为业内争相学习的样板;2018年3月，湖南盐业成功登陆上交所，成为“中国盐改第一股”。
2014年，湖南轻盐控股江西九二盐业，成功布局华南市场;2018年，收购重庆宜化，建立面向大西南市场的桥头堡;2020年，收购河北永大，建立了海盐生产基地。被收购公司在短短几年内快速扭亏直至大幅盈利，湖南轻盐不仅书写了盐行业“激活休克鱼”的价值创造案例，也在业内率先实现了由区域性公司向全国性公司的转变。
湖南轻盐致力于为消费者创造价值，早在2018年，就提出“雪天盐，为中国菜提味”口号。2021年4月，雪天发布高端副品牌“松態997”，纯度高达99.7%，刷新了行业的品质高度。湖南轻盐把产品细分做到了极致，仅食盐类就有加碘精制盐、绿色加碘精制盐、海藻碘盐、海藻碘低钠盐、益生元盐、天然钙盐、古生代岩盐、烤盐、竹盐以及腌制盐等。集团还开发了果蔬清洗盐、餐具清洗盐、龙虾专用清洗盐、牛奶沐浴盐乳、松花粉沐浴盐乳、足浴盐、电加热热敷盐、盐白牙膏、盐白漱口水等多个品类。
湖南轻盐始终把为投资者创造价值放在突出位置，目前，雪天盐业市值领先于同行，展现了良好的资本市场形象，上市四年累计募集资金12.8亿元，累计分红4亿余元，创造了行业内上市公司的高分红典范。
从“业绩至上”到“价值至上”为什么？
在湖南轻盐大厦的企业文化墙上，该集团延续七年的核心价值观——“客户为尊，奋斗为本，创新为源，品质为魂，业绩至上”有了新的变化，“价值至上”替代“业绩至上”成为了五大核心理念之一。
图为湖南轻盐党委理论学习中心组第六次集中学习研讨会从“业绩”到“价值”，两个字的调整，凝练着湖南轻盐二十年的文化沉淀，更是经历了上下长达三个多月的酝酿与论证。
2022年3月，在湖南轻盐党委理论学习中心组的一次集中研讨会上，集团高管、分子公司和总部部室主要负责人等17人进行了热烈讨论，大家纷纷围绕价值创造的基本内涵、主要形式、境界层次、驱动路径和评价方法各抒己见。会后，按照集团党委部署，集团下属8个党委、8个党总支和120个党支部以“价值创造”为主题开展学习讨论。
在湖南轻盐人看来，这是一场内部的“真理标准大讨论”，也产生了如同“一声春雷”的效果：“价值创造”迅速成为集团干部职工共识。集团党委最终确定了“突出价值创造，推进价值管理”是湖南轻盐的重大管理变革，是集团管理创新实践量变积累的结果，是聚力高质量大发展的必然要求。
与业绩创造相比，湖南轻盐所界定的价值创造所包含的维度更广，层次更高：一是对客户更有用;二是对投资人更有利;三是对员工更有爱;四是对企业更有贡献;五是对社会更有担当;六是对党和国家更有作为。
“从这六个维度创造价值，企业就会得到各方认可，实现健康可持续发展。”冯传良说，其中为客户创造价值是前提，如果没有创造客户认可的价值，企业就不能盈利，也就提供不了实现其他价值创造的物质基础。
从时间节点上看，湖南轻盐提出价值创造并非偶然。
一方面，从我国部分知名企业的发展历程来看，企业往往在高速发展期提出管理理念的革新，伴随着业务边界和人员规模的扩张，企业家会再度思考新的组织管理课题。湖南轻盐在短短三年时间内构建起了盐业流通现代化、食盐分装集中化、销售网络化、管理信息化的现代企业管理体制，控股子公司雪天盐业集团居全国同行前三，控股子公司湖南医药集团进入中国医药器械行业100强。特别是今年以来，当有的企业还在为走出业绩低谷而苦苦挣扎，有的企业正忙于为国企改革“响铃交卷”而攻坚冲刺之时。湖南轻盐除提前半年完成国企改革三年行动收官之战外，更以实现收入52.6亿元、同比增长21.7%，利润总额6.67亿元、同比增长286.49%的经营业绩，提前实现2022年全年利润目标任务，继2021年业绩倍增后再创历史新高。常年保持高增长的优质业绩赋予了湖南轻盐向一流企业迈进的资本，也给予了湖南轻盐人沉下心思考“重大管理变革”的最大底气。
另一方面，随着盐行业市场化进程提速，竞争加剧，产销矛盾逐步凸显，落后产能淘汰、产品提质升级、节能环保技术改造已成为行业发展趋势。而工业盐属于基础化工原料，下游客户以两碱化工企业为主，其市场需求具有较强的周期性特点，产品同质化程度较高。如何走出行业发展周期，持续推动集团高质量发展，成为湖南轻盐必须思考的问题。
从“绩效考核”到“绩效管理”干什么？
湖南轻盐的管理者深知，价值创造绝非停留于一句空洞的口号，而是要将其融入到公司治理各个环节，由此驱动生产、经营和管理全链条提质增效。
“企业创造价值的过程，是一个完整的价值链，是一项系统工程。”冯传良说。
湖南轻盐将价值管理分为价值驱动、价值评价和价值分配三个环节：在价值驱动方面，提出坚持从愿景、创新、改革、管理、职能和党建六大方面来驱动价值创造;在价值评价方面，提出通过抓好绩效管理来正确评价价值，并从目标制定、绩效辅导与执行、绩效评价和绩效沟通与反馈等方面明确了评价原则;在价值分配方面，则提出构建价值共享的分配机制，从经营者、员工和投资者三个维度分别完善现有机制。
湖南轻盐人力资源部部长张捷举例说，与此前较为单一的评价方法不同，价值创造下的绩效管理导向，需要根据企业定位、部门职能和岗位特点，突出价值创造重点。比如资本型企业应该考核投资收益，土地或者固定资产管理类型的企业例如资产公司应该用土地增值来进行考核，技术研发企业或部门就应该考核其创新水平和成果转化率，信息技术部门就应该考核其数据应用价值。
对于雪天技术中心来说，“科研人员通过科技创新开发的新产品进入市场后，可连续4年提取产品效益奖，最高可按产品毛利10%提取。”张捷表示。
在价值分配方面，针对国企普遍存在的薪酬标准的相对固化、不同单位间经营条件的客观差异化、绩效考核结果与目标任务完成率过度挂钩等问题，湖南轻盐做出了一系列调整。2022年开始，湖南轻盐不断改进和完善经营班子业绩考核和分配制度，在原有薪酬标准相对固化的基础上，鼓励和激励价值创造，根据利润规模和贡献大小，采取灵活薪酬标准制度，即经营班子年度薪酬标准实行与利润贡献度和目标任务完成率双挂钩。年度利润贡献较大的经营班子，如超过1亿元的，实行薪酬标准随贡献大小动态认定，薪酬标准的变动按利润变动比例的50%动态认定，如实际利润总额每增长20%，其年薪标准增长10%。
落实绩效管理，除了抓好价值分配外，绩效考核结果的刚性运用是关键环节。据湖南轻盐组织宣传部部长欧志刚介绍，根据2021年考核结果，集团对部分中层管理人员落实“末位调整”和不胜任退出机制，共退出2人，降职2人，末位调整6人。集团子公司湖南医药集团就有2位高管、4位中层管理人员因绩效考核不达标而进行降级、降职或退出处理;重庆湘渝盐化仅检修部某班组就“末等调整”5人，从原来的23人减少到18人，但是人均产值却提升了20%。
“我们要有向世界一流企业学习的勇气，推进适应市场化需要的组织变革和价值链管理变革，坚决落实市场化选人用人机制、实施任期制契约制刚性管理、锚定价值创造推进薪酬分配市场化，破除内部束缚，释放组织活力。”冯传良表示。
2005年，海尔张瑞敏首次提出“人单合一”模式，历经十余年的探索和实践，该模式得到了西方学界和管理界的高度认可，海尔也从家电企业成功转型为开放的生态型企业;2011年，华为将“以客户为中心、以奋斗者为本”写入核心价值观，解决了价值获取、价值评价和分配问题，得以“让听得见炮声的人呼唤炮火”的组织机制有效落地……纵观我国知名企业的发展历程，正确的理念革新往往带来组织和制度创新，为企业的二次腾飞注入强大动能。如今，风华正茂的湖南轻盐，能否以价值创造再度引领管理变革和文化升级，打造国企高质量大发展的“湖南轻盐样板”?对此，我们充满期待。(分析师万方明 周武斌 郭汝)
(来源：新视线)
