“这是一个大周期、大转型、大动荡、大博弈、大有可为的大时代，我们可能正站在新周期的起点上。”岁末年初，经济周期、全球变局、后疫情时代似乎已成为企业管理者热议的话题，但有一点常常被忽略，那就是关于人才培养和组织赋能。
出色的企业一把手，早已将眼光放在人才培养、高潜打造、渠道赋能、战略同频上，增强组织韧性、构建企业自身强劲的抗风险系统，是抗住经济周期、行稳致远的关键。近期，长江商学院分享了华润雪花、伊利集团、蜜雪集团、国药太极、深圳市社会组织总会在组织赋能层面的思考与实践。
华润雪花
每一个人都不简单，每一瓶酒才放光彩
2022年1月，长江商学院与华润雪花正式签署“领军人才100”培养项目合作备忘录，携手打造拥有全球视野的啤酒新世界领军人才，助力华润雪花在世界范围内高端制胜、卓越发展。
华润雪花董事长侯孝海表示，“他们可能是未来这个行业核心的管理力量、推动者，是行业金字塔上面最有才华、有国际化视野、有市场洞察力、有领导力的一群人。华润雪花的视野已经看向更远的未来，看到更广阔的行业，甚至越过行业看到更多为中国市场努力的大方向，这正是华润雪花“领军人才100”培养项目的使命之所在。”
2022年7月，在《雪花大讲堂：华润雪花战略组织文化》课堂中，华润雪花董事长侯孝海面向2.5万华润雪花员工讲述了“SOC123”方法论。“3”是指“战略为一，组织为二，文化为三”的双循环驱动;“2”是指战略组织文化背后的两大支撑：“人”和“机制”;“1”是指一群人的精神、梦想与理想。每一个人都不简单，每一瓶酒才放光彩。华润雪花28年的持续发展也正是战略组织文化“SOC123”方法论在具体管理与业务实践中的集中体现。
人才是华润雪花的第一资源
华润雪花人力资源价值观中讲到“激发组织活力，激荡创新激情，让组织因每一位华润雪花人的成长而伟大”。在华润雪花新时代“3+3+3战略”落地重要时期，不断优化人才标准、完善职业发展双通道，持续开展人才“四化”(年轻化、专业化、市场化、国际化)、改善人才结构、提升人才质量;坚持训战结合、业培联动，为业务赋能、培养梯队人才。
疫情期间，更是加强外引内培优秀人才。联合长江商学院，启动华润雪花“领军人才100”培养项目，以增强战略视野、洞悉业务需求、深耕专业、精进技能，助推公司战略达成。华润雪花“领军人才100”培养项目以长江商学院的世界一流商科教育体系与前沿实践探索为基础，融合了华润雪花引以为傲的行动学习技术，开创性地应用基于“四个重塑”的学习项目设计方法论，是华润雪花在人才培养实践领域突破性探索的代表作之一。
华润雪花相信，打造一流企业、建设卓越组织需要优秀人才。因此，他们坚持用业绩来选拔人才、用文化引领人才，激发人才潜能、凝聚组织智慧、创造更大价值。
高端制胜，打造“三三二二”人才队伍
围绕高端制胜的战略发展方向，华润雪花董事长侯孝海于2017年提出“决定我们业务发展的核心力量在于‘三三二二’人才队伍，即三级一把手、三个驱动轮、两个助推器、两支队伍”。
“三级一把手”指负责结合中国自然地理分区划分的区域公司总经理、负责省级市场的营销中心总经理、负责地级市场的销售大区总经理。“三个驱动轮”指各营销中心“销售管理、销售财务和营运管理”三大专业职能板块。“两个助推器”指各省级营销中心的市场部和人力资源部。“两支队伍”指业务队伍和经销商队伍。
华润雪花的人才培养践行“从业务中来、到业务中去”的学习理念，于2018到2022年先后启动了多个提升高端决战能力的人才培养项目，也多次在国内《培训》杂志、CSTD及华润集团内部荣获优秀人才培养项目。同时，通过华润雪花近些年自身实践与探索形成的《基于训战结合的“五位一体”学习项目设计方法》也获得了国家版权局著作权登记。
人才全球化布局，对标世界一流
2019年4月，华润雪花“联姻”全球第二大啤酒集团喜力啤酒，全盘收购喜力在华业务，以抓住高质量发展机遇、实现全球化战略布局。此次“联姻”后，华润雪花形成国内品牌“四大金刚”(SuperX、马尔斯绿、匠心营造、脸谱)与国际品牌“四大天王”(喜力、红爵、苏尔、悠世)强大品牌矩阵;同时能够借助喜力集团的全球经销网络，支持和加快华润雪花品牌和其他中国啤酒品牌的国际成长并使其成为首选中国啤酒品牌。
关于全球化人才，华润雪花一直强调保持战略、组织、文化一致性。全球化人才亦随着战略布局、组织转型一并布局。华润雪花董事长侯孝海强调，会说流利的英语、进行过出国学习并不是真正意义上的国际人才，而是应有国际化的视野、熟知世界一流的管理体系、具备全球管理的能力。
与此同时，华润雪花作为集团内部首批对标世界一流管理提升行动的试点单位，在战略管理、运营管理、职能管理、科技创新、数智化等方面也会不断地储备与培养全球化人才。
伊利集团
行业繁荣胜于个体辉煌
2022年6月，长江商学院与伊利集团强强联手的“领婴源动力”——伊利领婴汇高级研修项目盛大开学，双方携手赋能国内顶尖母婴系统渠道伙伴，旨在开启全球乳业的“东方时代”，成就共同的母婴健康梦想。
伊利集团执行总裁刘春喜表示，董事长潘刚曾提出“厚度优于速度、行业繁荣胜于个体辉煌、社会价值大于商业财富”，伊利集团期待打造一个共赢共享的生态圈，与合作伙伴建立长期利益共同体，去经历时代变革。
2022年，奶粉行业机遇与挑战并存。从“史上最严”新国标落地倒计时到婴配粉监管新规出台，一方面对奶粉品质提出了更高要求，另一方面也迎来奶粉行业新一轮洗牌。数据显示，截止2022年前三季度，伊利奶粉及奶制品营收187.28亿元，同比增长60.5%。其中，婴幼儿配方奶粉增速居行业第一，成人奶粉更是连续8年居细分市场第一。
激烈的市场角逐下，优异成绩的取得更离不开合作伙伴的勠力笃行。2022年6月，伊利集团与长江商学院强强联手，打造领婴汇高级研修项目，“领婴汇集论道国潮，领势赋能共创伟业”。在复杂多变、充满不确定性的时代，伊利为何坚持培养渠道商、赋能合作伙伴?如何思考企业发展与高端国货未来?作为行业领头羊，伊利的组织模式如何嫁接行业上下游产业链?
遵循长期主义
母婴产业是一个长期的过程，伊利非常注重长期主义。这几年，出生人口下滑、增速放缓、运营成本上升，婴童产业、母婴渠道承受着巨大的压力。渠道类型也发生了很大的变化，从原来的单体店、小连锁居多，逐步的往大连锁、规模化经营发展。
在这样一个变化的过程中，伊利希望与合作伙伴建立长期利益共同体，与国内顶尖的母婴系统站在一起、一路同行，给合作伙伴赋能，帮助大家稳定快速地发展，共同成就国潮伟业的宏伟目标，去实现国产奶粉的全面崛起。
独行则疾，众行则远
随着业务的不断发展，伊利奶粉以消费者为中心已布建出多元化经销商体系，通过多元化经销商将行业最高品质、最好服务提供给消费者，做好最后一公里的服务。除了生意层面，伊利也非常关注产业链合作伙伴的发展。在疫情最艰难的情况下，保障生产、保障运输，确保货源到经销商的手里并能送到千家万户去，保障孩子口粮不断档;在经营困难的时候，提供融资贷款，帮助上下游合作伙伴度过难关;在经营发展中，提供培训赋能，帮助合作伙伴快速发展。
在合作过程中赋能伙伴，期望伙伴形成可持续的经营和盈利，也是伊利践行共创、共赢、共享大母婴生态的核心行动。独行则疾，众行则远。面对复杂多变的行业环境，只有双向奔赴、向赢而行，才能实现多方共赢，可持续发展。
不创新，无未来
目前，奶粉已经进入全国性大品牌之间激烈互搏、中小型乳企在夹缝中求存的局面。在资本的推动下，行业间的竞争尤为火热，集中度不断提升，我们正处于新一轮科技革命和行业变革的乳业争霸时期。在这个关键时刻，具备技术创新、优质渠道管理等能力的乳企才能在拐点到来之际获得向前推进的新机遇。
伊利金领冠以母乳研究为导向推进专利配方升级，以品牌创新为精神内核进行渠道整合，以细分健康为外延布局多元化市场，力求成为渠道认可、市场信赖的中国乳业名片。多年来，伊利在董事长潘刚“不创新，无未来”的创新思维指导下，以消费者需求为导向，深化管理创新，建立起覆盖上、中、下游全产业链的创新体系，最终与消费者和产业链合作伙伴共享创新价值。
面向未来，伊利提出建立“全产业链质量管理生态圈”的战略图景。通过利益共享机制，伊利将集结全产业之力，为消费者安全保驾护航，全产业链上的每个人都是食品安全的创造者、把关者和守护者。
蜜雪集团
你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜
在全球大变局的新形势下，长江商学院与蜜雪集团携手同行，于2022年9月正式启动领“冰”计划，共同培养一批兼具全球视野、人文关怀以及创新精神的奋斗者，50位同学开启崭新的学习旅途。在这变局重重、万象更新的时代，希望与奋斗者们一起探寻管理和增长的本质，为“受人尊敬的百年品牌”增添一份向上而坚强的力量。
蜜雪集团总裁张红甫在领“冰”计划开学典礼时提到，在全球变局的迷雾中，我们要找到信心。学习不是一朝一夕的事，知识也需要长期消化和吸收。今天的学习是为了今天，也是为了明天。在学习时打下好的基础，在未来的五到十年更好地去践行。不确定的时代会为那些愿意拼搏并努力学习的人提供更多成长机会。面对全球经济挑战，我们在“寒冬”中依然可以像打满了鸡血一样努力前进，看到希望所在。
百战归来再读书
创立于1997年的蜜雪冰城已经走过了25个年头。2022年9月披露的招股说明书显示，蜜雪冰城计划发行不超过4001万股，所募集64.8亿元资金将用于各建设项目投资使用。截至2022年底，蜜雪冰城门店已经突破了2万家。
蜜雪集团的定位打法非常接地气，实际上不仅是二到五线城市有市场，一线城市的需求也是强劲。蜜雪让消费者没有压力，可以直接下单，这种类型的消费才是常态化、可持续的。对企业来讲，要做到这个层面，对效率的要求极高，对经营精细化的要求也非常高。至此，对人才发展的需求也不言而喻。
蜜雪集团怀揣“简单，专注，做受人尊敬的百年品牌”的企业愿景，以“让品牌更强大，让伙伴更富有，让全球每个人享受高质平价的美味”为企业使命，携手长江商学院赋能核心员工，取势、明道、优术，收获智慧和知识，为企业百年发展目标培育人才。
培养一起奋斗的子弟兵
完善的培训体系和精细的管理机制，是支撑蜜雪冰城业务快速扩张的关键所在。“培训是源头，可以让一个品牌从理念、思想、执行等各层面快速、准确地传递一致性。”
2019年，蜜雪冰城在河南温县建了一所校区——蜜雪商学，让全国的加盟商到此封闭式学习。如今的蜜雪冰城门店已经遍及31个省市自治区及海外多个国家，所有门店的员工加在一起超过10万人。据悉，蜜雪现在建立的培训体系被称为“7+5+2”，所有加盟蜜雪的加盟商老板和店长都要参与此项培训，预计每3天开展一批培训，每批200-400人。参训学员在温县校区集训7天后，紧接着会被分配到全国各地训练门店进行为期5天的门店实战学习及2天线下驻店辅导。
“我们靠着初心和本能做事，但我们想通过不断学习转变成为正规军”。除内部培训外，蜜雪集团还定期组织管理团队去全球各大公司参访和学习。公司发展壮大，一定需要全球视野的人，蜜雪选择培养一起奋斗过来的子弟兵。
国药太极
国药泽华夏，太极济苍生
2022年11月，长江商学院x国药太极“易动力”中高层管理人员综合素质提升培训正式开班，双方共同培养兼具全球化视野、人文关怀、创新精神和社会担当的奋斗者和管理者。
“国药泽华夏，太极济苍生的家国情怀，热爱中医药、学习中医药的工作热情，正源出新、匠心引领的事业追求。我们要在新征程取得新胜利，离不开思想破圈，以战略的突破引领战术的提升。“国药太极党委书记、总经理俞敏如是说。
2019年，太极集团经历了混改重组，和国药集团达成合作，实现国有资本优化配置。如今国药太极重获新生。仅从其旗下藿香产品看，销量逐年攀升，2021年销售额10个亿，2022年更是达到近20亿。2022年11月，国药太极携手长江商学院打造的“易动力”中高层管理人员综合素质提升培训正式开班，在后疫情时代，助力国药太极实现“世界级一流中药企业”的宏伟愿景。
盘点人才情况，提升组织活力
此前，国药太极有着不错的人才基本盘，员工的基础素质、忠诚度和稳定度都很好，管理上也较为人性化，但存在淘汰机制、激励机制不完善等问题。
基于国药太极人才情况，改革的第一步是精简，包括精简班子、调减部门、压减层级。经调整，集团原先有39个部门，调整后集团和上市公司总共25个部门;原先的八级组织，调整为三级管理。此外，国药太极还进行了三项制度改革，即“干部能上能下，工资能高能低，员工能进能出”。
同时，国药太极加强激励和淘汰机制的建设。以业绩为导向，对于业绩突出的骨干销售人员，开出百万年薪;同时加大高水平人才招聘，高薪招聘营销、科研类人才，在“985”“211”等高校定向招收毕业生等。通过一系列动作，国药太极提升了组织活力，在混改之后进入了一个全新的发展阶段。
太极“易动力”，提升中高层领导力
企业改革需要有战略思维，系统性持续推进，但组织能力不是一朝一夕能够练好的。如果说战略是练武，那组织能力相当于练功。战略确定以后，需要有合适的组织进行保驾护航。
路线确定之后，干部就是决定性因素。此次携手长江开展的“易动力”人才培养项目，就是针对中高层管理人员亟需重点改进与突破的领域组织开展的专项提升项目。针对本次培训，李阳春董事长强调：一是参培领导干部要正视自身不足，形成“我要学习”的紧迫感;二是要充分理解培训的目标和意义，关注需要重点破圈的关键领域;三是以空杯心态认真学习，切实将学习成果融会贯通、兼收并蓄，实现学以致用。
除了中高层领导力培养外，国药太极后续还会进行后备干部、应届毕业生等专项培训，以搭建完备的人才梯队，全面提升集团组织能力。
打造卓越团队，实现思想破圈
管理有三层境界：第一层，随性管理，这些管理者没有经过系统的训练和实践，往往只要员工做得不好就立即指责;第二层，成熟的管理者，在合适的场合做合适的事;第三层，管理艺术家，他们随心所欲不逾矩。
就国药太极目前的管理者现状而言，他们的管理水平、管理境界还有很大提升空间，大多处在第一层。管理本身就是一门学问，管理者需要以管理实践、管理绩效为基础，不断进行调整。
此外，外部环境和市场在不断变化，这也要求管理者要坚持管理创新，不断进行思维突破，这样才能带来业务的增长。例如，藿香正气口服液就是通过品牌拔高和品类破圈，进一步拓宽在消费者心中的应用场景，从而获得销量的大幅提升。管理者只有在思维上有突破、有创新，才能促进企业的不断增长，穿越生命周期。
国药太极总经理俞敏表示，国药太极未来将继续利用现代科技手段，以临床价值为中心，着力中药资源、智能生产、整合营销和临床疗效评价等方面的关键技术突破，建设符合中医药特点的跨区域、全产业链、数字化的高质量发展模式，正源出新，匠心引领，努力打造世界一流的中药企业。
长江之源
聚是一团火，散是满天星
自2002年建院以来，长江商学院始终走在社会价值教育和推动的最前沿，是商学院社会价值的开创者、探索者和构建者。作为学院在推动社会创新领域的又一重要举措，在深圳市社会组织管理局指导下，2022年5月，由长江商学院、深圳市社会组织总会、深圳市慈善会、深圳壹基金公益基金会、深圳市创新企业社会责任促进中心、中国农业银行深圳市分行共同资助和举办的人才培养公益项目，公益星火六期·深圳社会组织高质量发展“长江之源”培养计划在深圳隆重开学。
“正是因为星火，因为长江，因为这样一个传承，在深圳乃至全国将有这样一批人，去成长，去接力，让我们城市的经济、文化、社会越来越美好，这就是星火的传承故事。”深圳市社会组织总会执行会长苏建东表示，协同、创新、引领，正是星火6期的三个关键词，希望有更多社会工作者，肩负使命、责任，传递星火。
社会组织从高速度向高质量发展
为什么要说高质量发展?这正是如今我们国家发展的大方向，同时也对社会组织本身，包括对民政局、社会组织管理局提出了更高的要求。总会如何更好地发挥桥梁纽带的作用，深圳市社会组织总会执行会长苏建东谈到“1+5服务体系”：“1”即以党建为引领，“5”包含人才培养、智库研究、协同创新、公益支持、宣传服务。他进一步提出，“团结社会组织，服务社会建设，推动协同创新，促进高质量发展”是我们的使命。未来，深圳市社会组织总会将一直朝着这个方向去探索，更好地为全市的社会组织提供优质的公共服务。
在深圳市创新企业社会责任促进中心主任曾亚琳看来，社会组织发展面临两个痛点，其一，目前还存在高层次社会组织从业者学历及教育不足的现象，社会组织人才大多在摸着石头过河;其二，社会组织普遍的组织机构规模较小，市场竞争也不够充分，在管理方面与企业有比较大的差距。对此，她表示，对于社会组织的核心骨干来讲，非常需要系统学习商业管理知识，提升能力，带领团队更有效地解决社会问题。而长江之源项目，正是给中国社会组织高质量发展带来了先行示范。
星火传承，青年公益人在行动
中国的现代慈善2008年起源，从家族慈善、宗族慈善、社会慈善、政府慈善到现在人人参与。共同富裕是中国式现代化的必然选择，同时也是中国特色慈善的价值追求。深圳市慈善会执行副会长房涛表示，社会组织实践可以培养青年人的慈善意识，并获得丰富的社会认知，进而找到了自己的内驱力。“孩子还小的时候对喜欢什么可能还没有概念，当他参与到公益实践后，逐步形成自己的关注力，乃至对人生规划的探索。他会进一步关心社会问题，对未来组建自己的团队，形成领导力和解决问题的能力大有帮助。”
“要打造好公益金融生态，非常关键的一环就是人，解决人的问题。”中国农业银行深圳分行壹私行公益金融实验室主任刘薇谈到，慈善组织本身的运营费用很少，很难留住人才。而慈善组织本身，又需要有更高视野、有综合能力的人才去协调整个组织的发展。加入公益星火六期，我们一起把脉大环境的发展方向，在学习中跨界交流，寻找更好的解决路径和方法。如今的星火班，注入了长江基因，且都是80、90后的年轻人，这也意味着又一批人会把星火再次传递下去。
长江赋能，一切都是最好的安排
“课程设计非常精准，主要瞄准的是社会组织的核心发展能力。”深圳壹基金公益基金会秘书长李弘表示，战略、管理、人力资源、品牌，都关联着社会组织的核心能力需求，学员的反馈非常好，我自己身在其中也受益匪浅。
只有不断解决社会问题，才会有更多的商业机会，商业本身才能可持续发展。长江很早就提出，不只是在商业上要做好，更重要的是要承担社会责任，一方面参与公益慈善活动，另一方面在企业推进可持续发展、ESG。企业要做大、做久、做好，势必要承担更多的社会责任。而公益慈善，并不是成本或者负担，它甚至可以助力企业基业长青，让企业变得更好。
“推动企业和社会可持续发展的过程，逐步在变为组织内生的诉求。”李弘谈到，如果所有的社会主体都能从组织的角度找到与解决社会问题相关的契合点，那么不论是企业还是公益组织，都将更好地配合、助力社会进步和可持续发展。
(来源：新视线)
