非常职场：总经理手记之四

http://www.sina.com.cn 2003年11月19日13:38 青年参考

　　定战略；会授权；当教练——

　　领导的三项修炼

　　中青在线　刘学红

　　　　在电视连续剧《军歌嘹亮》里有这样一个镜头：部队为了减轻司令员高大山处理日常工作的压力，给他配备了一名秘书。然而这个秘书上任后却无事可干。司令员宁可自己一手一个电话轮流接听，也不让秘书代劳。看到这里，我会心一笑。因为我也曾有过这种不懂授权的时候。作为网站的主管，我学过网站信息内容的上传下载；也学过HTML语言，并为初期的网站设计制作过一组页面；在组织网站员工出外培训时，我亲自到北京郊区“踩点儿”；我还学过数据库后台管理知识，能够自如地进行各种数据库的功能管理……

　　　　我是编辑记者出身。在报社，作为一个部门的领导，除了会组织相关报道以外，其能力主要表现在对稿件的编辑和修改上——你所主管领域的每一篇见报稿件，当头儿的都要亲自编审、校对。某报一个总编辑上任之初，下面人给他的一个“下马威”就是故意将一篇没有编好的重要稿件让他审，意图就是考察一下这位新总编具不具备在报社当领导的最起码的编辑能力。所以，长期新闻编辑工作的经历，养成了我对每一件事情都要亲自过问或把关的习惯。这个习惯延续到做一个企业的总经理时，就变成了一个“毛病”。

　　　　在企业做一个老总，我觉得最重要的是这样几件事：定战略；会授权（会用人）；当教练。也就是联想老总柳传智所说的“定战略；搭班子、带队伍”。我想这3点应该是做好领导的“3项修炼”。

　　成功企业的发展战略，是自身资源优势和市场需求相结合

　　　　企业的老总，不可能也不应该事必躬亲。打一个比较通俗的比喻，企业的头儿就是一个船长，他只负责确定航船的方向、选拔和训练高水平的水手，以保证航船顺利抵达目的地。他用不着亲自掌舵、亲自操控发动机。我曾在一艘远洋轮上见到过一个船长，他穿着一身可与仪仗兵相媲美的、洁净无比的白色航海制服（穿着这样的服装不可能进行任何实际操作）。他的工作就是每隔一段时间拿着望远镜向远方了望，然后看看各种电子仪表，发出一些操作指令。

　　　　定战略，说起来容易做起来难。尤其是对于网络这样一个新兴产业来说，就更加不容易。从宏观上看，最先成功的网络公司基本上实行的是“技术战略”，靠先进的高科技开出一片江山，比如3721的中文网址技术；Google的搜索引擎技术等。但对于非技术型的网络公司来说，就必须另辟蹊径。我认识的一个网络公司的老总，打的是“品牌战略”。他说，我们先用钱来打造品牌知名度，一旦有了品牌知名度，我们就利用这个品牌做线下的产品，把这个品牌贴到各个产品上，比如某某牌电脑；某某牌服装；某某牌电子产品等等，靠品牌来盈利。这种战略在理论上是行的通的，但实际结果如何就难说了。这家公司现在还活着，但他们当初设想的品牌产品我却从未在市场上看到。

　　　　对于中青在线的战略，当初也有过两种意见的争论。一种是“市场上什么最赚钱，我们就做什么。”而另一种意见则认为，“网站必须要考虑自身的优势在哪儿，凭借自身的资源优势来制定发展战略。”经过讨论，我们采纳了后一种意见。因为，中青在线的优势在于其背后有中国青年报的媒体品牌效应，和在教育市场上的强大影响力，靠着这两点，我们以提供教育、人才、培训等方面的特色信息服务为核心，以满足青年最大和最普遍的求学、求职、成才需求为宗旨，在教育、人才、培训机构和广大青年之间搭建起了一个互动网络平台。所以，我们认为，一个成功企业的发展战略，是企业自身资源优势和市场需求两方面结合的结果，而不是笼统的“什么赚钱就做什么”。

　　把权力授给什么样的人是一门学问

　　　　会授权，更多地体现在组织管理方面。领导授权要防止两种倾向，一是不敢授权，二是授权过度。企业的头儿首先要舍得授权，应该说，没有授权，就没有管理。授权的前提之一是承认自己不是全知全能，一个人不可能做好所有的事情。俗语说的好，一个人即便浑身是铁，也打不了几颗钉。前提之二是，相信被授权者有能力做好授予他的工作。没有这两点，授权不可能成功。但现实中，很多企业领导尤其是私企或家族型企业的老板，轻易不敢授权，他们害怕授权会失去对员工和项目的控制，担心自己会失去威信。

　　　　一位管理咨询公司的顾问针对企业老总的“不敢授权”病，开出了这样的药方：不要老是觉得下属能力不强，这不成熟，那不老练，担当不了重任。越这样想越不敢放权。应该换个角度考虑问题：正是由于他各方面都不如你，你才是老总，如果下属的能力都比你强，你不就该走人了吗？这个法子虽然有点“阿Q”，但确实很管用，我就常这样说服自己，授权时就变得很坦然。其实还有一点能让企业老总踏实：你所授出去的只是部分权力，企业的最高决策权仍然在你的手里。

　　　　至于授权过度的现象也很普遍，只不过这种现象更多地发生在中层管理者身上。在工作中我发现，有的中层领导，你问他什么事情他都说不知道。“这件事情是某某负责的，得问某某。”“那件事情交给了某某，我不清楚。”一旦工作失误，追究起责任，更是推得干干净净。严格来说，这是领导不负责任的表现。领导授权授出去的是工作，而不是责任。

　　　　另外，授权还是一个非常有效的激励手段，给员工一定的决策权，就是给他一个施展个人才能的空间，他会珍惜这个机会和组织的信任。事实也证明，我不去亲自“踩点儿”，别人选的地方也一点不差；我不去设计页面，别人设计得比你更好；你不去亲自管理数据库，数据库运行照样正常……当然，把权力授给什么样的人也是一门学问，它要求企业领导有识人、知人的能力。用错人和授权是两个概念，不能因为有人滥用权力，而不去授权。

　　　　授权还是一个有效的人才培训方式。实践出真知，一个人要想很快地成长起来，必须要经过实际工作的锻炼，甚至付出失败和决策失误的代价。这就引出了领导的第三项修炼：当教练。

　　没有不好的运动员，只有不好的教练

　　　　在一次以培训为主题的大会上，从美国来的培训师讲了这么一个故事：

　　　　一个网球教练声称，自己可以在20分钟内，让一个从未接触过网球的人基本熟练地学会打球。为了验证他的承诺，某电视台的记者扛着摄像机全程录像，看看他的说法能不能成为现实。故事的结局是：这位教练成功了。这是培训界的一个经典故事，意思是说，没有不好的运动员，只有不好的教练。只要教练得法，任何人都会创造出令人惊奇的业绩。

　　　　这位教练采用的方法也并不特别，他只是让那个从不会打网球的胖女人把注意力放在网球上。当网球从地面弹起时，先叫一声“打”，然后挥拍击球就行了。但常规的网球教练却是先从教打球的姿势做起，学打球的人往往顾了摆姿势顾不了接球。

　　　　受这个网球教练的启发，美国管理学界诞生了一个新的管理技术——企业教练，并迅速风靡欧美的管理界和企业界。在这里，我不想论述企业教练的基本方法和步骤，而是想说明，企业的领导，应该有意识地把自己放到“企业教练”的角色中去，让员工把注意力放在如何做好实际工作这个“球“上，大胆尝试，勇于探索。领导自己则是下属和员工的一面镜子，帮助他们总结经验，调整心态，更快地提高管理水平和基本技能。

　　　　教练和运动员的区别，就是教练从不上场亲自打球，顶多是在训练时为运动员做做样子。做教练的前提是先要有授权。

　　　　一般来说，企业老总的经验都比较丰富，可以预见到一些将要发生的问题，此时，他可以及时地给下属指出危险所在，避免风险的降临；但遇到情况并不十分明朗、企业老总也没有十分把握的时候，我认为最好的办法，就是让下属和员工大胆地去“吃梨子”。即使这个“梨子”是涩的也不要紧，因为，你毕竟知道了它的滋味，增长了见识和经验。有时明明能看到前面有一块石头（石头不能太大），但仍然要硬起心肠让下属往前走，去摔这个跟头。在中青在线探索有效的盈利模式时，我就常常采取这样的做法，我管这种方法叫“试错”。大量事实证明，人们从失败中学到的东西比从成功中学到的要更多。关键是不要让同一块石头绊倒两次。

　　　　定战略、会授权、当教练，掌握了这3项修炼本领的领导，应该能成为一个称职和合格的领导。

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