作者：郑清

　　　　　　　　业绩与动因：领先者致胜

　　中国企业走出国门显然已经不再是新闻。而今成为新闻的是，这些在中国名列前茅的企业———包括上广电、美的、海尔、联想、华为、中石油等一连串熟悉的名字———率先走出国门之后，已经取得了令人欣慰的成绩。

　　去年年底至今年7月，罗兰·贝格公司针对50家中国领先企业进行了一次调查，调查报告显示，上述企业中，有72%的企业已经拥有海外经营项目，有18%的企业正在筹划海外经营。换言之，90%的中国领先企业正在经营或准备海外项目。

　　随后，麦肯锡公司的一份调查报告显示了这些中国企业在海外取得的成绩。

　　在这份题为《中国企业进军海外》的调查数据中，业绩排在前三名的赫然是上广电、美的、海尔———来自中国最成熟的家用电器和消费电子的三大巨头：2002年，上广电海外销售达10.56亿美金，占集团销售额的33%；海尔海外事业部取得了9亿美金的成绩；而美的海外销售额也占了总销售额的27%。

　　这样的业绩意味着，随着中国经济实力的一步步壮大，原本以中国市场为根据地的中国领先企业已经不满足于本土市场，勇敢地走出国门，加入了竞争形态更复杂的国际市场角逐者的行列，而如今，它们以成绩单证明了自己进取精神的正确性。

　　这样的现象也可以从动因方面来认识———本土消费市场可预见的增长乏力和消费需求的结构性变化，已迫使那些领先的企业不得不转移目光，面向海外去寻求自己的未来，而今的业绩说明，它们的未来已经部分地掌握在了自己手中；抑或是，对于“红筹”色彩鲜明的那一类领先企业来说，它们为了应对中国本土未来的资源匮乏，已经有先见之明地在海外寻找自己的“新大陆”，而今，它们在海外登陆了。

　　这样的事实也向人们再次印证了这样的道理：面对局势变化，面对竞争，只有开拓创新，才是生存发展之道。

　　罗兰·贝格的上述报告恰恰可以印证这样的动因与业绩之间的合理性逻辑。该报告显示，进军海外的核心动因，56%的企业是为了开拓海外市场，20%的企业为了确保资源供应，16%的企业是为了获取先进的技术和品牌。

　　对于第一种动因与成功，仅仅以理论分析就可以找出其合理性———在中国制造业的发展过程中，有这样一个良性循环“大规模生产———规模效益降低成本———大众大量消费———厂商竞争进一步激化———竞争力提高”；而这得益于中国庞大的市场与规模效益。然而，随着产能扩大，更多竞争者加入，中国庞大的消费市场显现出增长乏力。产能开始过剩，竞争加剧，企业面临销售增长和资金的压力，此时，海外市场无疑是本土CEO们眼中的亮点。

　　对于第二种动因与业绩，中海油、中石油、中石化的案例是最好的证明———面对国内有限的石油储量和日益增长的能源需求，配合国家的能源战略，这三家企业近年来频频在国际并购市场上出手。以中海油为例，从英国石油气集团手中买下里海卡拉干油田8.33%股权，收购代文能源公司印尼东固天然气项目12.5%权益，收购澳大利亚西北大陆架天然气项目的部分权益，在澳大利亚与GORGON签署价值300亿澳元的液化天然气交易协议……仅仅最后一项，中海油就能在未来25年间向GORGON购买高达1亿吨的液化天然气。

　　至于第三种动因与业绩，通过海外并购获取先进技术和品牌成为时下咨询公司开给中国企业的一味常见药方。人们应该清晰记得，华立2001年从菲利普手中买下CDMA手机设计业务部，从此改头换面，大出技术牌。对此，科尔尼全球副总裁孟凡辰博士在接受本报记者的采访时这样说：“通过并购国外企业的方式是中国企业获取先进技术、改变中国企业技术实力的最佳途径。”

　　致胜之术：OEM还是品牌建设？

　　在海外经营中，最为复杂，最具挑战性的无疑是争夺海外市场。

　　据麦肯锡研究显示，大多数寻求向海外扩张的中国企业都是采取OEM战略。

　　凭借低成本的劳动力资源，中国在世界制造业中处于主导地位。据中国海关总署统计，2002年中国出口总额达3256亿美元，今年1月-6月，出口总额达1903亿美元。中国制造的产品远销欧美及世界各地。有数据显示，2002年中国生产的电视机占全球生产的18%的份额，移动电话占19%，电脑占8%(据CSMWorldwide、Gartner、GlobalInsight数据)。

　　OEM战略使它们能迅速建立规模而无需在市场营销方面进行相应投资。得益于信息技术，它们能够建立一个全球性网络，将在中国的生产和在发达市场的营销与设计业务实现无缝连接。反之，发达市场的制造商也能将原来成本高昂的生产业务外包出来，从而形成更大的价格灵活性。

　　格兰仕就是采用OEM战略实现全球化的一个例子。格兰仕以“全球微波炉的生产车间”自居，通过“贴牌”的做法，赢得了更多的海外市场空间。2002年，格兰仕集团销售额达89亿元人民币，总销售量1268万台的规模，赢得了全球微波炉市场40%左右的份额。

　　也正是因为OEM战略，中国企业对海外市场熟悉又陌生。

　　真正能够了解海外市场、海外消费者的是那些实行品牌战略的企业。

　　海尔已经以自己的品牌在美国销售小电冰箱，并雄心勃勃地计划到2005年抢占美国标准容积电冰箱市场10%的份额；联想推出了全球品牌Lenovo，以利于海外扩张；科健出资赞助英国顶尖足球队艾佛顿队，意在建立知名度；上广电则通过CosctoWholesale等美国连锁零售商销售其自有品牌等离子电视……这些领先企业的动作都是为了树立自己的国际品牌形象。

　　然而，在发达市场树立和维护品牌的过程不但复杂、成本高，而且充满不确定性，这需要投入多年时间和巨额资金。

　　一方面，“中国制造”的品牌形象远远低于“美国制造”、“德国制造”，正如上广电北美业务市场营销副总裁RobertRodriguez说：“正像多年前消费者因为担心质量问题而不愿购买日本和韩国货一样，中国产品现在正面临着类似的障碍。上广电试图改变目前消费者的这种误解，即在美国市场上的中国品牌电子产品一无是处。”而发达国家的大多数消费者都拥有自己熟知和喜欢的品牌。

　　另一方面，也是最为致命的———中国制造商缺乏必备的海外市场营销技巧。中国企业没有海外分销渠道和服务网络，对促销或广告知之甚少，定价方面的技巧也十分有限，对西方客户在设计和性能方面的偏好能否迅速找到感觉也是一个未知数。

　　对于这样的问题，麦肯锡开出的药方是：最有可能在海外市场成功树立自有品牌的中国企业，是那些在国内已有低成本、高质量制造经验并在当地层次上展现出市场营销才干的企业。他们通过学会在发达市场销售产品的生意经，同时谨慎地与分销商达成交易，在无需斥巨资开展营销活动的情况下将其尖端技术产品呈现给消费者。

　　通路问题：借船出海的机遇与挑战

　　罗马不是一天建成的。海外经营也无法一蹴而就。

　　中国企业还像一个蹒跚学走路的孩子，面临着战略、营销、人才、资金等一系列问题的困扰。但海外经营最关键的还是迈出的第一步。

　　与所有企业一样，中国企业海外投资的方式包括：兼并收购、战略联盟或新建。与国际市场盛行兼并收购不同，新建投资是中国领先企业进军海外市场的首选。

　　根据罗兰·贝格对50家领先企业的调查显示，48%的企业进行海外经营时采取新建的进入方式。相对资本运作来说，中国企业对生产经营的管理能力更有把握。虽然，新建的投资具有周期长、收效慢、经营风险高。

　　在罗兰·贝格开出的药方里，中国企业更适合采用渐进式扩张方式。具体来说，由低到高逐级选择直接出口、设立海外代表处、设立海外分公司、海外子公司等方式。逐步完善海外经营的平台，分阶段将生产经营环节向目标市场拓展。

　　中国有句老话：成也萧何，败也萧何。无疑，合作伙伴的选择是中国企业海外成功的关键因素。

　　米尔顿·科特勒认为海尔在美国的成功很大程度上是成功地选择了一家恰当的合作伙伴。“麦克瑞邦”这家美国传统家电分销家族企业，出资2500万美元成为美国海尔的股东，引领海尔的美国市场运作。与此相反，长虹海外分销因命系代理商而一波三折。

　　调查显示，与外资在华投资倾向独资企业不同，中国企业更愿意选择与东道国企业合资。通过合作方式解决资金短缺的问题，在合资方引路下，进一步了解本地市场、消费者，做好政府公关。另外，在发达国家，中国企业通过合资还可以学习外方先进的管理和技术。

　　而麦肯锡也建议进入一个新的市场，除了步步为营，还可以“买路”进入。并购一些分销渠道或者业已成型但因时运不佳而没落的品牌，将该品牌的生产业务迁至中国，以借助较低的劳动力成本获益。另外，与本地商家合作，还为中国公司带来更多了解当地市场和建立自己的海外能力的机会。比如浙江万向集团，它先后收购美国舍勒公司和UAI公司，利用本土品牌和渠道成功地获取美国市场。

　　全球化的本质是一场没有硝烟的战争。兵法云：知己知彼，百战不殆。中国企业，一路走好。

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