( 迪蒙曾是威尔的忠诚副手，但随着他的长进，他开始产生了独到见解。接着他就被炒掉了。迪蒙不久又要当副 手了，这一次是在合并后的摩根大通/第一银行。但他接受了教训：他将在2006年成为董事长兼首席执行官。)

　　两年前，花旗集团董事长桑迪·威尔请消费者银行部主管罗伯特·维拉姆斯德出任集团总裁。在原联席首席执行官约 翰·里德不愉快地离职之后，维拉姆斯德先生看来成了

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世界上最大公司之一的第二把手。“嗯，我猜是这样，”他对此作出这 样的反应。

　　多数人会喜欢总裁这样的头衔。而维拉姆斯德先生不那么肯定的反应，表现出他的辨别能力；这个细节来自莫尼卡· 兰利所著的《打造花旗帝国》一书。在集团首席执行官领导下主管某个业务分部是一回事，但一旦当了他/她的副手之后，情 况就必然复杂得多。许多总裁最终被排挤出局，包括威尔先生以前的副手杰米·迪蒙。

　　第二把手的难处

　　副手是可以牺牲的。最近，史蒂夫·海耶在错过了可口可乐公司的头把交椅后，辞去了总裁兼首席运营官职务。此前 ，在传媒集团维亚康姆担任相同职务的梅尔·卡尔马津也离任了，结束了他在公司的最终领导权问题上与集团董事长兼首席执 行官雷石东长达四年的争斗。

　　海耶先生和卡尔马津先生都不是喜欢当副手的人。根据各种普遍流传的说法，他们两人都很坚强、自私、雄心勃勃、 武断，有时还很粗暴；换句话说就是典型的首席执行官料子。他们两人都曾亟盼更好的人生舞台：或者从老总手中接过大旗， 或者应邀到另一家公司去执掌大局。

　　这正是担任企业第二把手的难处。多数管理人员的利益是与首席执行官一致的：他们的业绩越好，对老总就越有利。 而第二把手的情况就不一定了：那些做得过于出色，而出色得又过于公开的副手，难免变成潜在的威胁。从第一把手的立场看 ，理想的副手不仅应该是勤奋、忠实、高效的，还应该是“看不见”的。

　　副手的两条规则

　　出任副手往往是通往“角落办公室”(corneroffice，指企业最高领导者的办公室)道路上的最后一关 。要通过这一关，做副手的必须遵循两条规则。首先，是选对老总，这个老总不仅需要你，而且确实想要你。其次，是树立正 确的态度，即一方面对领导者忠诚，另一方面保持思想独立。

　　第一条规则难以遵循，因为多数副手是在企业内部提拔的。但进行一番“尽职调查”总还是有用的。首先，与其与“ 文艺复兴式人物”(指样样精通的稀有天才)共事，还不如找一位不那么完善的领导者。当两个人做到相互取长补短时，合作 伙伴关系才能进入佳境。这方面的案例包括可口可乐的罗伯图·戈祖塔和道格拉斯·伊维斯特，以及迪斯尼的迈克尔·艾斯纳 和弗兰克·威尔斯。

　　这至少可以保证副手有正事可做，而不仅仅是充当替身。分割两个职位的经典方式是，一个担任战略家，另一个担任 执行者。这也是部队里采用的方式。在皇家海军中，舰长的副手是导航官。舰长制定军舰的航向及其战略；而导航官的作用与 首席运营官相同，即发布命令，借以执行前者制定的战略。 首席执行官和副手之间的合作伙伴关系往往布满不确定因素： 前者既需要后者，又有理由防备后者。这也就是为什么第二条规则关系重大。要使这种关系正常运作，副手必须对老总忠诚。 考虑到雷石东先生和卡尔马津先生之间的人际矛盾，他们两人在这方面做得还不错，但这种关系到头来必然会以破裂告终。

　　当对立情况开始升级的时候，输家通常会是副手。毕竟，老总有权炒掉副手，即便此举会给董事会留下不良印象。除 此之外还有各种手段可以动用，包括缩减副手曾辛勤投入的项目，切断副手的信息管道，以及针对副手的命令下达相反的命令 。最终副手将陷入彻底的苦恼和挫折感，想不走都难。

　　最好的出路

　　但忠诚不等于屈从。副手这个职位的“终极陷阱”是过于称职。能够很好地执行领导者的命令，固然可造就理想的首 席运营官，但未必能造就卓越的首席执行官。伦敦商学院组织行为学教授杰伊·康格指出：“从某些方面来看，假如你的CO O(首席运营官)当得太内行了，你就制约了自己。”

　　对于一名雄心勃勃的副手而言，最好的出路是忠实履行职务，但不要在这个职位上呆太长时间。否则一方面有被一成 不变地看成副手的危险，另一方面，不断响应领导者制定的策略，并为其后果承担责任的苛求，终究会令人厌烦。迪蒙先生曾 是威尔先生的忠诚副手，但随着他的长进，他开始产生了自己的独到见解。接着他就被炒掉了。迪蒙先生不久又要当副手了， 这一次是在合并后的摩根大通/第一银行。但他接受了教训：他将在2006年成为董事长兼首席执行官。

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