当陈元6年前接手中国国家开发银行时，该银行坏账堆积如山，并以对政府支持项目言听计从而著称。这家银行当时 已将大多数原始资金消耗殆尽，甚至连一些资产质量高的借款人都不偿还贷款。

　　今天，陈元的银行拥有中国所有银行当中最低的坏账比例——2003年年底不到2%，而他在1998年走马上任 时的坏账率高达33%。该银行盈利状况非常健康，2003年年底其总资产

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为1547亿美元。

　　普华永道在去年的一份审计报告中称，国家开发银行的许多金融指标明显强于国内银行和国际竞争对手。并认为该银 行的赢利效率处于顶尖银行之列。国家开发银行公布了这份报告的一部分内容。

　　顶住压力

　　学会说“不”

　　为了扭转乾坤，陈元顶住了来自那些贷款请求被拒绝的客户的严辞抨击，让说情人士知难而退，并使员工相信其主要 职责不仅仅是把钱放出去那么简单。随着中国雄心勃勃对深受坏账困扰的银行业展开变革，以及北京准备到2006年向外资 银行全面开放其市场，陈元的故事为其他银行提供了一部教材。

　　高盛驻香港董事总经理胡祖六说，陈元做了一个了不起的工作，他将一个死气沉沉、官僚的政策性银行改造成为一个 敏捷而有远见的金融机构。陈元和他的团队似乎真正将重心放在了升级内部控制、监管、产品革新和风险管理上面，这些都是 中国所有银行极其需要的。

　　现年59岁的陈元在中国央行工作的10年期间保持着低调和谨慎的风格，这使他当时鲜为人知。朋友们说，掩盖在 这一外表之下的是他缄默的性格和对市场秩序的坚信不移。他不遗余力的宣传着他对国家开发银行设计的目标，这家银行在成 立之初的目的是为政府的重点项目提供资金支持。

　　他对员工说，我不希望管理一个垃圾银行。我们是一个银行，而不仅仅是资金源泉，因此我们需要控制风险。

　　与西方银行以利润为准绳不同，中国的国有银行传统上对政府负责，政府负责发放银行工作人员的工资。其结果是： 中国银行体系的坏账率高达20%-40%。

　　避开投资热门

　　国家开发银行不提供消费者银行服务，当陈元接手时，该银行只雇佣了1000名员工，与中国四大国有银行各自拥 有数十万名员工相比相形见绌。它的日常支出远远低于其他银行，但是它没有足够多的分支机构对分散在各处的借贷者进行监 督。

　　陈元最初从国外寻找一些想法，他得到了西方发展机构的大量报告并雇佣了包括波士顿咨询公司和毕马威在内的外国 顾问。但是他认为，由于中国经济正处于转型期，他需要一种混合的方法——既使用西方的风险管理技巧，又鼓励政府机构参 与他融资的项目。

　　他重点关注基础设施和电力等具有增长潜力的领域，避开投资过度的钢铁和汽车工业。他在侧重的领域建立专业体系 ，评估贷款申请并为借款人提供协助。在1999年，他将国家开发银行和一家小型商业银行合并，增加了1000名员工。 该银行在全国的分支网络并不涉足商业贷款业务，而是被用来监督贷款。

　　陈元很快就扫除了人们对国家开发银行是一个放贷机器的观念，他否决了多笔贷款申请，令他的员工和贷款申请人感 到震惊。

　　一些客户对他的策略表示赞赏。在商业银行拒绝了北京公联公司对一个高速公路项目的贷款申请后，陈元的银行在该 公司同意削减无关支出并裁员之后批准了贷款。北京公联公司的首席会计师孙红杉(音译)说，这大大提高了我们的效率。

　　在市场经济中，甚至在中国尚在发展中的经济体系中，银行和借款人对政府干预并不热心。但是，陈元的银行在发放 一笔贷款之前则常常要求当地政府介入，要求它们重组低效的项目，或要求它们承诺确保贷款的偿还。

　　他说，让当地政府发挥市场的职能，这是国家开发银行的成功的一个秘诀。在该银行向天津雄心勃勃的城区改造项目 发放人民币500亿元贷款之前，它要求这个北方的港口城市将三个土地使用部门合为一个，以使所有土地使用费用统一到一 个部门，从而对贷款起到担保作用。该银行业务发展部门的刘西何(音译)说，“一方面，我们在讨论这个项目，另外一方面 ，我们讨论‘借款人’的管理架构。”

　　抑制“公关努力”

　　中国的贷款申请人常常试图贿赂或影响银行工作人员，因此陈元将贷款决定权力从一线员工手中转移到内勤。由于一 些客户也试图影响这些员工，陈元设立了一个轮值委员会每周颁布贷款核准推荐——只在周五将贷款申请拿出来进行审核。该 银行项目评估部门的郑文杰(音译)说，说情的人不会在周六上班。这种安排有力地抑制了申请人所谓的“公关努力”。

　　这家银行最近在31个城市与一些小型商业银行实行了一个向小型企业放贷的计划，这些小型企业很多为私人企业。 这些企业是中国经济最具有活力的增长引擎，但是它们在获得贷款时常常面临困难。陈元说，我们希望能放松卡住经济的瓶颈 ，即金融体系。

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