领先之道：一个管理学者的实证之路

　　本报记者张小庄

　　参加CCTV“2004年中国营销盛典”，并在12月18日的开幕式上做《中国企业营销迷局与整体营销能力提 升的方向》主题演讲的陈春花，休息的间隙，被一位出席会议的老板问道：你们六和集团现在有多少人？话刚出口，这位老板 不好意思地直摆手，双方会心地笑了起来。

　　就在几分钟前陈春花还在讲述中国企业习惯从“企业”出发看问题，而西方企业的思维传统正好倒过来，他们习惯以 “市场”的角度看企业。她讲了一个故事：一次率队中国企业家出访美国，我们一张口就问人家：“你们企业有多大规模？” 、“有多少人？”而每到一处，美国企业家问我们的都是：“你们有多少用户？”、“市场占有率是多少？”这就是中西方企 业家在主客体的定位上，有着不同的出发点—我们眼里是企业，西方人则重市场。而那位提问者，一上来又走了“人海战术” 的老路。

　　探求领先之道

　　华南理工大学工商管理学院博导陈春花，同时受聘山东六和集团，出任总裁。在她问世两个月便一版再版的《领先之 道》提出“先锋企业”这个标准之前，陈春花很想研究中国具有国际公认标准的“优秀企业”或者“卓越企业”，但在具体操 作时，她把中国企业与《基业常青》、《从优秀到卓越》中所描述的两个公认的企业分类标准相衡量时，却发现无法用优秀或 者卓越来描述。

　　陈春花和她的研究伙伴最终还是选择了“行业先锋”来命名她们所关注的公司。“比起已有百年历史的跨国企业和始 终走在技术前沿的国际科技公司，我们认为要将目前这些中国企业以‘优秀’、‘杰出’、‘卓越’或是‘成功’来形容似乎 过早”。其中最根本的问题是：中国企业的生命期还不够。“长盛不衰”的企业是在经历变迁的市场、很多次产品的生命周期 和各个阶段的领导人之后才能炼就的。“换个角度说就是我们还太小，太年轻，还不能够用一个成人的标准来衡量”。

　　陈春花和她南京大学的博士后课题组，关注的焦点是中国改革开放20多年来，在行业内起到先锋作用的企业，“这 些企业可能无法做到在价值体系方面坚如磐石，可能无法证明他们对世界有着不可磨灭的影响，可能无法获得独一无二的核心 竞争力等。但是，这些企业就像那些地质学家或是探险家一样，将自己的脚踩入不知深浅的河水里，引领着追随者在短暂的时 间里共同实现梦想。”陈春花们的重点就是希望能破译这些先锋企业得以迅速成长和发展的成功模式，给出对于中国企业而言 实实在在可以参照的模型。

　　“看到中国很多企业管理者把进入500强作为奋斗的目标，让我非常吃惊”，陈春花认为世界500强和中国50 0强这一“指标”只能证明企业已有的规模。

　　可以把进入世界500强或者进入中国500强作为一个衡量的指标，但这只是一个基本指标，企业要成为优秀的企 业，只能够回到顾客、市场、价值、责任上去衡量。“微软对自己的欣赏是持续的创新能力，GE对自己的欣赏是不断变革的 能力，沃尔玛对自己的欣赏是理解顾客、运用技术的能力，三星对自己的欣赏是超越自我、否定自我的能力，这些企业所追求 的才是我们需要学习的。”

　　陈春花曾先后主持过科龙集团、南方航空、中国电信广东公司、广汽集团、中国南方电网、广州地铁、广州煤气等公 司企业文化改造和创新工程，后又出任六和集团总裁，她把华南的经验和修正方案带到了胶东，不同行业不同区域带给她的《 领先之道》更为丰厚的资源，而这些资源的最后加工，是放诸华东地区实现的。2001年，已是博导的陈春华放弃了华南地 区早已形成的影响，到南京大学做起了博士后的研究工作。

　　我和六和都给了对方惊喜

　　山东六和集团是个以饲料为主的畜牧企业，对于加盟六和，陈春花说：“六和一直希望用先进的管理推进企业快速发 展，所以一直在不断地吸引优秀的人才充实到企业中来，我只是其中的一个”。

　　高玉庆副总裁说得更有意思：“我们六和集团有很多人都是陈老师的学生，在六和，没人叫她陈总、陈教授，大家都 叫她‘陈老师’”。“我们认识陈老师，也是一段佳话。2001年5月她在新加坡国立大学讲学，我们的老板张唐芝带领中 国饲料大企业的老总们集体充电，觉得陈老师的课最精彩，下课后就一定要她到青岛看看六和。”

　　这些年，六和集团每年为员工组织10批培训，每批30人，高玉庆也是在新加坡国立大学参加培训时认识陈春花的 。被六和的文化、以及六和三位创始人的抱负所打动，陈春花开始了六和顾问的工作，并于2003年3月出任六和总裁。

　　2002年六和的销售总额为28亿，2003年3月陈春花甫一上任便遭遇非典，所有企业的肉食品都不能出口， 而且市场上原料涨价80％。但这一年，六和的总销售额为42亿；陈春花在六和的第二年，整个饲料行业又被禽流感的阴影 笼罩，并且原料价格达到了饲料行业历史最高峰，然而销售额已然超过了70亿。

　　陈春花告诉《时代人物周报》：“由于非典和禽流感的影响，至今国际市场尚未对中国开放，越是外部条件变化不定 ，越是需要企业内部的系统能力来应对，当你具备了系统能力，所有的外部条件就能够化危机为转机。”

　　2004年2月她正在澳洲国立大学讲学，得到东南亚和国内爆发禽流感的消息，六和的同事在电话里告诉陈春花， 他们已经筹划了应对措施，在电话中确定后马上实施，结果当全行业都下滑的时候，六和反而大幅度上升。

　　这种健康的“系统能力”来源于六和确定的基本原则：“什么可以做，什么不可以做”。对养殖户有利的事就可以做 —禽流感蔓延前期，山东不是疫区，但养殖户人心惶惶，六和全部收购了他们的鸡，在六和自己拥有先进技术和卫生设备的养 殖场，这些鸡不仅幸免于活埋的命运，还在后来其他鸡被商场“下架”之时，全体出笼。

　　陈春花在六和坚持“授人以渔”、强调“原则”、“方式”以及“核心价值”这种大问题，她说大的方向大家能把握 好了，具体操作就非常容易，不然总裁就成了业务员了。

　　这些大踏步的跨出，六和只用了2年，陈春花则投入了8年。8年来她都认为“中国的企业总得有人找出一些共性的 东西出来，让他们后面的10年、20年不要走得太累”。而这个共性的东西就是《领先之道》所描述的模型。

　　对于这两年来在六和的业绩，陈春花认为“自己运气很好，两年来我和六和都给了对方惊喜。”尽管如此，陈春花还 是定位自己是一个管理研究学者。总裁的身份、管理顾问的身份只是为了印证管理学科是一个实践的学科。

　　“一个人不仅要有责任感，还要有使命感”，陈春花把当总裁看作一种责任，而最终找到一个适合中国企业发展的模 型并推广之，是她最大的愿望，“这是一个学人的使命”。

　　说文解字讲禅

　　在珠江三角洲要带硕士生和博士生，在长江三角洲有着研究项目，还要在胶东半岛当总裁，不时还有一些国际性的学 术交流，陈春花和“空中飞人”差得已经不多了。

　　可她却不说自己忙，非但自己不说，还不让学生和员工说。陈春花在桌面上画了个“忙”字，用她一惯平静的语调说 “‘忙’，是什么？‘忙’不就是‘心’‘亡’了么？一个人的心亡了，还能做什么呢？这种‘无心之举’以后不准说了。” 陈春花说自己“不忙”的关键，是会管理时间，做事有效。”

　　怎样才能做事有效？“那就是做什么想什么，心无旁骛。可能两个小时前还在企业开会，那么一下飞机，走进课堂， 我只想课堂上的事。这其实不需要思维的转换，全赖平时的积累和‘快速进入习惯’的培养。”

　　陈春花是李春秋的门生，这位早年从事哲学的女性对禅学兴趣颇浓，她给学生和员工讲过这样一个禅：有人问六祖“ 什么是禅”，六祖回答说“吃饭时吃饭，睡觉时睡觉。”但是看看我们身边的人，也包括我们自己，在吃饭时总是想着别的事 情，不专心吃饭；睡觉时也总是做梦，睡不安稳。吃饭就是吃饭，什么也不想；睡觉的时候从来不做梦，所以睡得安稳。这就 是禅了。陈春花说中国的禅理中充满智慧，那么何谓智慧？“智”就是每天都要知道一些不知的东西，“我无论在哪里，每天 都要坚持看两个小时的书，这样日积月累，能增长不少知识。而‘慧’是心上有‘雪’，心上像雪一样静谧，才能取得双倍的 丰收。”

　　给幸福女人下定义

　　作为一位女性学者、企业决策人，陈春花认为性别在职场中是中性的，她不认为“女性”这一性别存在优势或者劣势 。无论男女，只要是进入职场，就要用职业的精神来做事情。“也许女性本身的先天特性会有一定的影响，只是我们需要把好 的影响发挥出来，避免不好的影响，我想这是所有人都需要做的调整”。

　　“我总认为物种的分工很有道理，男女互相依靠，自然分工，像我这样什么都要顾到的，不是太合理的。”有一次翻 工作照，看到自己身边几乎都是男性，她有点难过：“我想可能是我摆的位置不对吧，我应该更多地和女人在一起。”陈春花 眼前一亮，“今天这么好！我们几位都是女性”，她平静的声音高出两度，看着《时代人物周报》的记者以及找她“会诊”的 几位女性企业家、创业者，欣悦之情，呼之欲出。“这种机会真是不多见的。”陈春花给幸福的女人下了定义：上司和属下的 欣赏，爱人的宠爱，二者合一，这样的女人才是幸福的。

　　这位想“更多地和女人在一起”的女性，她的四个“导入因素”和四个“导出因素”的提练总结，使其在两年内使六 合集团成为麦当劳、肯德基在中国最大的鸡肉原料供应商——有人统计过，人们所吃的麦当劳、肯德基产品中每三块鸡肉就有 一块出自六和集团，但陈春花在静定地思考了一下后说：不能绝对这么说，大致是这个比例，他们有六七家供应商，我们是比 较大的一个。陈春花及其团队所总结的中国企业的成功模型，也是《领先之道》的成功。

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