专访商务部部长助理傅自应：品牌国际化之路(2)

　　某些“老名牌”消亡的原因

　　沈 冰：我看到一个数据，20来年中国企业的平均寿命是7.3年。大家曾经非常熟悉的一些名牌现在却不在了。为什么这些牌子时间都这么短？

　　傅自应：应该说进入90年代以后，我们正在进入市场经济的一个初级阶段，市场经济

的初期，但是我们很多的企业在这个市场环境下去培育自己的名牌或者品牌也好，它不太按照市场规律的规律来做，像秦池酒业，没有正确市场规律，盲目扩张，把自己的品牌做到一定程度的时候失去了诚信，用自己的牌子赚一些不是自己生产的酒，最后把自己的牌子砸掉了。

　　沈 冰：还有在向国际化的路上，有的品牌跟别人合作后发现，自己本来是一个挺响的牌子，慢慢就被吃掉了。

　　傅自应：你说的这个特别重要，就是我们在对外开放的初期，我们很多国际经验不足，但是我们自己有一些比较好的品牌，刚才你说的活力28，还有上海的美加净牙膏，这些牌子都是很好的，但在中外合资的过程中，因为观念的问题，对品牌价值没有一个很重要的认识，合资就完了，你拿钱，我出厂房，但是它的商标和它的品牌他没有去估价，作为一个很重要的一个知识产权来保护，所以那个时候，外国资本进入的时候，因为他在市场上面拼搏了很长时间，他先把你的品牌买下来，然后不让你做，来做他的牌子，最后通过合资的过程，把你原来已经比较驰名的商标慢慢地消亡了，把他中国人还不太熟悉的品牌慢慢做大了，这些合资过程中我们当成了一个经验教训，我觉得这个是正常的，不交那些学费，不可能有我们今天那么好的一些品牌雨后春笋一样地成长起来。

　　企业家谈企业成长遇到的困难

　　(一)郑秀康：康奈老总的成功经验

　　沈 冰：今天现场有三位企业家努力在国际市场建立自己的品牌，他们在国际市场遇到了什么样的困难？

　　郑秀康：我们通过两年的宣传和调查以后，在国外开专卖店，我们第一个开法国，在2001年1月份开下去，中国人对我们印象是非常好的，占了60%，老外占了40%。后来在美国开，在意大利开，到现在老外占了60%，中国人变成40%，我们成功在哪里呢？就是在国内本身有连锁经营的经验，还有我们的基础，我们制造能力达到国际水平。

　　郑秀康：但难题还是有，要把整个中国品牌叫响，我的物价值会提高，品牌含金量要提高，但是我讲，中国跟人家叫不响的就是中国产品低等，外国的群众消费者对我们有个认识过程当中。

　　傅自应：中国产品走出国门，让国外的消费者认同是个复杂的工程，是个系统工程。现在就是生产企业过重于自己去搞点。

　　(二)李书福的品牌“土洋”观念

　　李书福：价格不是唯一的竞争手段，可你想进入一个行业，想得到人家的认同，你的产品质量一定要跟人家一样，服务的水平一定要跟人家一样，在这个前提下，产品的价钱还要大大优惠于同类产品。

　　沈 冰：吉利是大吉大利，这个东西能为外国人的文化所接受吗？

　　李书福：外国人他也是图吉利的，一样，外国人这点上跟中国人是一样的，他也不想开着这个车明天就去死，他肯定希望大吉大利，这个没有什么不好，吉利这个名字在全世界所有的人种当中，我们是经过调查才取这个名字的，就是吉利，无论它的发音还是它的意思，是全人类所认同的。

　　沈 冰：听上去还是有点土。

　　李书福：这就是中国品牌走向世界的一个最大障碍。土，什么叫土？全世界很多的土就是洋，所以我们这个是洋。明明一个简单的字最能说明中国，但他就不用中国本土的，而走捷径，想找一个洋名，似乎在中国国内只要看不懂的牌子，人家就觉得是好的。现在中国的很多人都已经明白了，他一定回归到真实，这种创名牌的道路才踏上了一条健康道路。

　　(三)陈索斌：金王闯荡国际市场的难题

　　沈 冰：青岛金王公司的陈索斌陈总，金王公司在往外走的过程当中，遇到了最大的障碍困难是什么？

　　陈索斌：我们在中国其实宣传也很少，大部分我们是在欧美市场比较大的连锁店，像沃尔玛、家乐福、麦德隆等等，基本世界五百强的一些企业。最开始的时候，因为我们的品牌不能增值，因为我们没有销售网络，消费者会认为，比如说我去沃尔玛买你的品牌，沃尔玛没有给我带来更大的增值，也没有给沃尔玛带来增值，所以说刚开始做是非常困难。我们解决这个问题其实很简单一个就是，提高产品的核心竞争力，要与众不同，要有别人做不出来的东西，而且你要有自主知识产权。今天最主要的问题是，我们的品牌是否继续做中低档市场，我们现在高端市场是空白。

　　傅自应：他做高档现在比较费劲，在蜡烛行当中低档他做的比较多。

　　陈索斌：所以我们采取两个办法，一个是我们去跟一些品牌合资，第二我们去收购，韩国现在一些品牌非常好，我们把它收购过来，美国现在有些品牌做得很好，去跟人家一些大品牌合资，我想未来五到十年，可能那个品牌就是我们中国的了。

　　(四)刘然：三星的经验

　　沈 冰：在三星过去的发展历史上遇到过什么样的困难？

　　刘 然：我想这三种困难三星都碰到过，比较典型的是，第一个，低等，这种品牌给人的印象比较低端，不被消费者认可，而且这个问题一直对三星来讲，一直持续到80年代末，90年代初，那时候我们的会长到国外去出差，发现我们的三星产品在超市里面一个角落里放着，上面一层灰，所以对他冲击很大，所以我们三星92年会长在法兰克福提出来要进行新经营的理论，就是新经营的核心就是要放弃低端，刚才李总讲，我们要保证同样的质量，提供同样的服务，我们的价格比竞争对手再便宜一点，这样我们的产品就好卖，我想光做这一点还不够，还不如我们的产品，我们的质量比竞争产业做得好，我们的服务也比他们好，但我们的价格也比他们高，对企业来讲，这一点他创造的利润将是更大的，所以在认识到这一点之后，我们92年就进行了大刀阔斧的改革，首先在公司的内部职员的观念，以前一切观念都爱变，都要改，李建希会长有一句名言，除了老婆、孩子都要换，在这种理念之下，首先我们用手机，在手机领域杀出一条血路，我们在低端市场全部放弃，美国的沃尔玛市场，因为它是相对来讲比较便宜的流通渠道，我们的产品在沃尔玛全部撤出，和高端的流通企业建立这种战略的合作。同时进行了一系列的市场的投入，包括和奥运会签订这种顶级赞助商的协议，在98年的亚洲金融危机冲击之后，我们也加快了改革的步伐，一直到去年吧，三星的品牌价值达到了125亿美元，名列全球第21位。

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