山西华泽铝电董事长孙兆学：会当击水三千里

山西华泽铝电董事长孙兆学
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　　“黄河西来决昆仑，咆哮万里触龙门”。龙门山下，万里黄河掉头向东，直奔大海。古时的绛州龙门，今天的山西省河津市就在龙门山下、黄河岸边。

　　中国铝业公司山西企业，是位于山西河津境内的中国铝业公司下属山西铝厂和中国铝业股份有限公司山西分公司的合称。进入新世纪，山西铝厂作为新组建的中国铝业公司的成员单位，经过资产重组，被纳入中国铝业股份有限公司整体在香港、纽约上市，成为中国

铝业股份有限公司山西分公司，其存续部分继续称为山西铝厂。

　　从2001年起，中铝山西分公司的氧化铝产量连续攀升，2003年和2004年都达到了140万吨，超出设计能力20万吨；实现利税从2001年的7.5亿元，达到2004年的22.5亿元。不仅如此，总投资近100亿元的80万吨氧化铝、28万吨电解铝、2×30kw发电厂、16万吨碳素项目到今年8月份就将建成投产。届时，中铝山西企业的氧化铝产量将达到220万吨以上，居世界前五名、中国第一名，电解铝产量将达到28万吨以上，工业产品销售收入将达到100亿元，年实现利税30亿元以上，其综合规模将居国内同行业第一，并将成为中国最大的铝工业基地。

　　之所以能取得如此辉煌的成绩，与这个企业有一个敬业奉献、精于管理的领导人有直接的关系，而山铝的这个领导人就是十届全国人大代表、中国铝业股份有限公司山西分公司总经理、山西华泽铝电有限公司董事长孙兆学。

　　穷且益坚，不负青云之志

　　孙兆学出生在与河津市相邻的稷山县一个农民家庭。家境的贫困使他早早地担负起了生活的重担。至今，他仍然清晰地记着家乡的那一片群山，当年他是靠上山砍柴才攒足了去东北上学的路费。1983年，他从本溪钢铁专科学校毕业，被分配到远离厂部300多公里的孝义铝矿，成为山西铝厂的第一批建设者。

　　当他下了火车，搭上一辆拉水车到达矿山时，眼前是一片荒凉，山风凛冽，秋色萧然。他很快就当上了采矿车间的技术员，整天在山凹间测量布置爆破点，指挥铲车和装载机作业。一年后，他成为车间生产调度组长，每天山上山下走十几公里，协调指挥综合开采作业。随后，他又当上了车间副主任、主任，开始琢磨如何改进开采技术，制订管理方案，降低生产成本。很快，他管理的车间就成为全矿生产任务完成最好、成本最低的单位，他也因此调任矿企业管理科科长。在这个岗位上，他开始了真正的企业管理生涯。

　　1990年，孙兆学担任孝义铝矿副矿长兼企业管理办公室主任，其后又升任矿长。在此期间，他带领企业管理人员建立起了孝义铝矿基础管理和标准化管理体系，形成了一套完整的“全方位整体效益管理法”，并因此获得中国有色金属工业现代化管理成果奖。在孙兆学的带领下，孝义铝矿技术进步速度加快，科学发展成果初现。矿石均化等一系列技术创新获得了部级科技成果奖；对开采过的土地进行复垦的做法和技术获得国家科技进步二等奖，被国家列为示范单位。

　　这一时期是孙兆学管理风格初步形成的时期，也是初步展示其领导魅力的阶段。检修运输索道时，需要几十个精壮的小伙子一起抬，他是队伍中的第一名；矿里的篮球队，他是活跃的队员。多少年后，孙兆学每一次回到孝义铝矿，老工人们总是与他围成一群，谈笑风生。正是这样的氛围，使当时的孝义铝矿成为山西铝厂管理最好的二级单位。当时，上任不久的山西铝厂厂长宛吉廷到矿山检查工作，看到车间、设备一尘不染，工人们工作有序，就问孙兆学是不是因为自己要来检查临时突击的。孙兆学马上抱来了一摞制度请厂长看。从此，宛吉廷就暗暗考察上了年轻的孙兆学。

　　百尺高台，从基础做起

　　1995年，孙兆学被提拔为山西铝厂副厂长，主抓企业管理。上任伊始，他一头扎入氧化铝生产现场，学习氧化铝工艺知识，了解基层管理状况。几个月后，他回到机关，开始组织队伍，制订方案，山西铝厂历史上影响最为深远的管理改革由此到来。

　　首先是基础管理检查。当时，企业基层存在着管理不严、责任不明、纪律松弛等一系列问题，更谈不上成本效益管理。为此，孙兆学亲自带队，成立了8个检查组，不分昼夜到生产现场进行检查，并破天荒地运用了电视曝光、报纸点名、经济处罚等一系列手段。一时间舆论纷纷、骂声四起，一些人认为孙兆学手伸得太长了。但是，孙兆学不为所动，他深知，只有首先树立正气，建立秩序，企业管理才能走上正轨。

　　其次是建立基础管理体系。孙兆学认为，当时的企业管理状况，需要借鉴泰勒的科学管理理论，从标准化入手，建立健全基础管理体系。于是，他提出以创建“标准化车间”为形式，制定一系列相关制度和标准，对产量、成本、安全、环境、岗位记录等指标进行明确并检查落实。由此，山西铝厂展开了以创建“标准化车间”、“安全标准化车间”、“无泄漏车间”、“标准化党支部”为形式的基础管理活动，有力推进了企业管理的升级。

　　随着基础管理的推进，孙兆学觉得只靠评比解决不了问题，于是他提出建立经济责任体系，一是把产量、成本等指标与奖金挂钩，二是把奖金切成几块，设备、安全等专业部门可以根据专业管理水平和效果对二级单位的奖金行使浮动权力，三是加大活工资比例，把原来称为工资的部分拿出一块来纳入奖金范畴，根据经济效益和任务完成情况通过考核浮动。

　　紧接着，孙兆学将所有的管理方式逐步完善并形成了“3411”管理方法，即三种手段(经济手段、行政手段、舆论监督手段)、四个体系(目标体系、制度制约体系、考核体系、激励体系)、一个标准(标准化车间)、一种管理氛围(努力营造竞争向上的氛围)。这种管理方法一直在山西铝厂及其后的中铝山西企业沿用至今。1998年，“3411”管理法获中国有色现代化管理成果奖。现在看来，这种管理方法并无太多的深奥可言，但是在当时，孙兆学却是担着风险、挨着骂，义无反顾地做了这一切。

　　担负使命，开企业历史新阶段

　　2000年，孙兆学在中央党校第十六期中青年干部培训班度过了一年紧张的学习时光。次年初，他回到企业，受命主持行政工作， 8月正式担任山西铝厂厂长。

　　党校学习归来的孙兆学，对“使命”二字有了更深刻的理解。在他的学习心得中写着这么一段话：“今后50年，是中国共产党关键的50年，党能不能执好政、掌好权，取决于党能不能带领人民应对各种挑战，实现强国富民的目标；要完成这样的历史任务，需要一大批党员干部起到中坚作用，自己要努力担负使命，做中坚力量，不负党的教育和培养。”

　　怀着神圣的使命感和责任感，孙兆学提出了企业四大目标和宗旨并以标语的形式树立在企业中心广场：“实践三个代表，致力民族复兴”、“做强做大，振兴中国铝业”、“奋斗五年，建设中国最大的铝工业基地”、“创一流企业，建美好家园”。在职代会上他又提出了山西铝厂要抓住机遇、创造条件，争取建设三期工程，为此他立下军令状——要确保三期工程立项、开工。

　　争取三期立项的日子，是孙兆学压力最大和最为忙碌的时期。一年下来，当年活跃的篮球队员开始了终身服用降压药的生涯。那段时间，他车上放着枕头和大衣，上车就睡觉，下车就工作。有一次，刚刚在太原谈完电厂的事情，车刚进河津境内，一个电话传来消息：山西铝厂的项目在中铝上市招股说明书初稿中排名靠后，这意味着该项目可能会搁浅。他马上让司机调转车头，一夜间驱车上千公里，赶到了北京。所有参加过三期立项的工作人员都知道孙兆学的作息时间，每天一早，分头出动，半夜12点集中碰头。在北京、太原、沈阳和厂内，四点联动、网络推进，整个三期项目的立项工作在孙兆学的指挥下，几乎不分昼夜地运转着。

　　2002年4月13日中午，28万吨电解铝、2×30kw发电厂、16万吨碳素的铝电联营项目通过国务院总理办公会的审查。消息传来，全厂沸腾了，职工们自发地走上街头，燃放鞭炮，整个铝厂沉浸在欢乐和喜庆之中。在欢乐的人群面前，孙兆学的泪水默默地流出了眼眶。继铝电联营项目后，80万吨氧化铝项目也经国务院批复立项，至此，总投资达100亿元人民币的三期工程，就要在大禹治水的地方拔地而起了，8年的梦想终于要变为现实。山西铝厂也由此正式进入了快速发展的历史新阶段。

　　超常规思维，建设中国

　　最大的铝工业基地

　　担任山西铝厂厂长后，孙兆学提出了“超常规思维，跨越式发展”的理念。超常规思维、跨越式发展，就是要破除计划经济时代留在人们思想中的等、靠、要思想和条条框框的束缚，超前思维，高起点、高水平、高效益地管理企业和建设项目。在三期项目争取立项和建设的过程中，他始终坚持和运用了这一思想。从争取立项起，一般电解铝的预可研(预见性可行性研究)要用半年以上的时间，他要求三个月拿出来；一般氧化铝的预可研要用一年时间，他要求半年完成。通常一个项目从立项到实施是预可研、可研(可行性研究)、立项、初步设计、设计、开工建设这么一个过程，而他则要求同步进行，预可研和可研同时，立项争取同初步设计及前期准备同步。在沈阳铝镁设计院，一支队伍配合、督促服务可研及初步设计；在山西省会太原市，一支队伍谈电力合作及需要地方配合支持的事项；在厂里，水、电、汽、土地等8支专业队伍做好建设前期准备，装船待水；在北京，一个工作班子统一调度，四点一体，协同作战。为了促进铝电项目早日开工，2002年12月18日，举行了电解项目奠基仪式，山西省委书记、省长及分管副省长，中铝公司的总经理和几位副总经理、副总裁出席了仪式。在省政府的协调下，中国铝业股份公司同山西漳泽电力股份公司签署了合资合同，随后，成立了山西华泽铝电有限公司，28万吨电解项目至此才真正落实，具备了开工的基础条件。

　　铝电项目开工后，孙兆学提出了快速度，两年建成；高质量，国内一流；低投入，国内领先的建设目标，同时又提出了一系列管理思路。如今，铝电项目建设进展迅速，主体设备已经有90%基本安装到位，4月份机组开始发电，6月份电解生产开始投入运行。铝电联营项目从建设起就具备了独特的通过产业链接形成的综合优势和循环发展模式。企业自行发电直供，电力成本低；主材料氧化铝就地供应，几乎无包装运输成本；主体设备和关键环节设备大部分引进，电解槽型为国内先进的30万电流大型电解槽；项目建设质量国内领先，国家质量检查站的专家在检查后认为该项目的建设质量是中国有色行业历年的最好水平。难怪一位领导说，中国的电解铝如果垮得只剩下两家，肯定有一家是华泽公司。

　　与此同步，80万吨氧化铝项目建设也不断地创造奇迹，到8月份，氧化铝也将投产试车。两个项目，近100亿元的投资，在两年实现目标，中国最大的铝工业基地这一称谓已经呼之欲出。不仅如此，28万吨电解铝项目在建设中就留下了伏笔，发电产能、变电能力、碳素制品、占地空间，全部按照42万吨能力设计和建造，今后，山西华泽只要用别人投资的少一半，就能实现42万吨的生产能力。氧化铝项目也是一样，在平面布局中预留了后续扩产40万吨的空地并在设备衔接部位提前做出了考虑和安排。中国铝业公司在山西河津这片土地上，已经建成了氧化铝、电、电解铝产业链，形成了综合竞争优势。按照孙兆学在山西企业2002年职代会上所作报告中的规划，到2010年前，氧化铝的产量将达到260万吨以上，电解铝达到50万吨，铝合金产品达到10万吨以上。中铝山西企业的发展，将取得更大的成绩，吸引世界的目光。

　　长谋远虑，打造百年企业

　　为了使企业永远保持盎然生机，孙兆学提出了“三个层面竞争”的思想，即把企业竞争力划分为现实竞争力、成长竞争力、未来竞争力三个层面，要求强化现实竞争力，建设成长竞争力，关注未来竞争力。

　　强化现实竞争能力，孙兆学把重点放在管理和技术进步上，在完善以往管理体系的基础上，推行了市场化运作，依靠管理提高效益。在产量方面，2002年实现氧化铝产量136万吨，随后两年又连续突破140万吨，超过设计产能的16%；在成本方面，他提出与兄弟企业对比，全面优化指标，实行标杆管理，2002、2003年，产品的现金成本降到了每吨1000元以下，在同类企业中率先达到了国际平均水平。在质量方面，由于国外的砂状氧化铝与国内的中间状氧化铝在大型电解生产中有成本和质量等方面的差别，国外的氧化铝一直比国内的产品受欢迎，而国内的氧化铝限于矿石品种，一直达不到砂状水平，国外一些专家也断言中国的一水硬铝石不能生产砂状产品。对此，当中铝公司展开砂状氧化铝技术攻关时，孙兆学主动请缨，要求把项目放在山西，即使工业试验影响生产，也要坚定不移地搞下去。2003年，砂状氧化铝技术攻关取得成功，山西企业的氧化铝产品从此跃上了一个新等级。国际专家惊呼，这是中国氧化铝工业的一次革命。

　　建设成长竞争力，孙兆学把重点放在了三期两个项目上，依靠固有条件，形成产业链，提高综合竞争力。孙兆学在国外考察时注意到电解铝厂区都是一个水平高度，电解和成型车间距离很近，而国内在设计时往往分成两三个台阶，电解铝液在运送中要在坡道上走较长的距离，这样势必加大成本。为此，他专门同设计院进行讨论，要求进行修改。新的项目不仅要有产业链优势、技术和设备优势，而且要有管理优势。现在，铝电联营项目总定员在1000人以下，平均劳动生产率为280吨/人，高出国内平均水平几十吨，已达到国内最高水平。

　　关注未来竞争力，孙兆学把重点放在技术创新上，提出了技术创新的管理思路和方法，加大了技术研究投入。他关注着铝工业产业链的进一步延伸，把目光投向了高技术含量的铝板、铝棒合金。同时，他认为，产品、技术是竞争力，人的思想文化素质也是竞争力。为此，从2002年起，他就提出要通过企业文化建设提高员工的综合素质。2003年，作为中铝公司企业文化建设的试点和先行单位，山西企业的企业文化建设工作已经轰轰烈烈地展开，企业的环境，职工的精神面貌焕然一新，处处充满了勃勃生机。

　　统筹协调，谱写和谐发展新篇章

　　孙兆学很注重企业的和谐发展。作为中央企业，山西铝厂以前同地方沟通较少。孙兆学上任后，每年都要给省里写工作汇报，山西省委书记也多次在报告上做出批示，要求各级党委和政府支持山西铝厂的发展。有人劝孙兆学说，按照管辖范围和级别，他没有必要亲自汇报。孙兆学却说，企业本无级别，再说我们是来干事业的，不是来比级别的，要尊重地方干部，要尊重人，这是我做人的基本态度。相互尊重带来了相互支持和帮助，带来了和谐的发展态势。2001年，河津市主动发起了治理整顿企业周边环境的行动，建厂以来私拉乱接、盗用白用企业水、电、汽，乱占企业用地的行为得到了根除，企业为此每年挽回经济损失一千万元以上。从此开始，企业的生产经营和发展一直受到地方的大力支持，企业与地方的关系处于历史最好时期。

　　同时企业也积极支持地方经济建设和公益事业，关心当地群众的生活问题。特别是在三期征地问题上，作为项目的具体负责人，孙兆学统筹考虑，把价格公道、不占农民便宜、不增地方负担、未用地先建房作为原则问题加以强调。如今，搬迁的两个村两千多户村民都拥有了别墅一般的新房舍。

　　创建和谐格局，还包括与自然的和谐。铝工业是一个具有一定粉尘污染的行业，是用电用水大户。孙兆学曾经宁可减掉生产改造投资，也要把有限的更改资金用到锅炉和收尘设备的改造上。在华泽公司发电设备的制冷模式上，他选用了空冷设备，尽管增加了近两个亿的投资，但却为当地节省下了大量的黄河水。山西企业的干部职工都知道，孙兆学喜欢栽树，近几年，山西企业树多了、花多了。其实，孙兆学真正想的，是通过绿化进一步改善环境，实现他上任伊始提出的“建设美好家园”的目标。

　　自警自励，勇做时代先锋

　　孙兆学曾在班子会上说，完成生产经营任务不是我们的光荣，公司党组把我们放在这里，完成上级安排的任务就是我们最基本的职责。超额完成任务才是我们的光荣。

　　2001年，是中国铝业公司关键的上市之年，国外资本市场关注着中铝公司能不能实现承诺，有没有它所说的竞争和赢利能力。当时，国际中介公司每月都要到各个企业清查和审计，掌握经营态势。这一年，中铝公司给山西铝厂下的利润指标是4.4亿元，到年中时，市场形势恶化，氧化铝价格已经降到了1700元，达到了10年中的最低价格。这时，要完成4.4亿元的利润指标几乎已经不可能，到公司总部汇报的同志打来电话说，公司领导了解山西铝厂的情况，知道山西铝厂已经尽力了，实在完成不了指标可以打一个报告来再研究一下。孙兆学立即组织班子开会，他说，这个报告我们不能打，我们打了报告，别的企业怎么办，都要这样，公司的利润计划怎么能实现，上市目标怎么实现。班子会上形成了决定，山西铝厂就是不发工资，也要完成利润目标。这一年，企业领导的车很少坐了，出差的出租车票也不报了，而同时产量增了、成本降了，4.4亿的目标终于如期实现。

　　孙兆学喜欢说，求知是人的本能。20多年来，从本科到硕士，从国内的各类培训班到国外的工商培训，从采矿专业到经济和法律，从专业学习到中央党校的政治学习，他一直不断地向老师、同学、书本和实践学习，仅在中央党校的一年就做了20万字的笔记，并在《经济日报》等报刊发表了11篇论文。多年来，他多次获得部级、国家级技术和管理成果奖励和经济管理论文奖励。

　　在工作中，孙兆学提出了阳光操作、阳光工程。特别是在三期工程的建设中，他制定了全套监控制度，纪委监察进驻项目部，全过程监督，项目实行招标制，堵塞所有漏洞；同时，他安排企业工会、离退休干部组成检查组，对项目进行廉政监督；要求上级部门派出审计组，对工程过程进行专项审计。三期工程建设近两年来，没有发生违纪违法经济案件，监督到位、管理有序。也正因为如此，三期工程建设才保住了质量、投资、工期三大目标，创造了铝工业新的建设水平。

　　生活中的孙兆学是一个朴实善良、充满爱心的人。2003年，山西平陆等地发生水灾，受困群众多达万人，他在安排企业给予支援的同时，自己也捐出现金，支助受灾群众。对企业职工及其家属的困难，孙兆学总是记在心上，想方设法帮助解决。这几年，企业住房建设加快了，房子大了环境美了；职工收入增加了，生活改善了；一批职工子女通过多方式、多渠道就业了。职工群众在高兴的同时也由衷地称赞孙兆学是个好人、能人。而在孙兆学心中，还有很多好事要办，他把企业的发展与职工个人的发展联系到了一起，正在勾画着一幅美好的企业与家园相映成辉的画卷。

　　接触了中铝山西企业的职工，了解了山西企业的现状，与孙兆学交谈了很久，我们来到了龙门山上。俯视脚下的滔滔黄河，我不由地想，在民族前进的历程中，我们需要无数个像孙兆学一样愿意担负使命、勇做中坚的党员，需要无数个像孙兆学一样，踏踏实实又勇于开拓的管理者、企业家。我们由衷地希望孙兆学和他在的企业，能够沿着这条承载了中华民族光荣与苦难的河流，乘长风破万里浪，到大海大洋中去，击水三千里，傲视五大洲。文/李宁波

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