沃尔玛 大块头的急扩张

　　-本刊记者/綦天正

　　沃尔玛这个全球零售业的大块头已经下决心在中国市场急速扩张，雇员将再增15万名

　　沃尔玛进入中国市场以来最宏大的扩张

　　计划在3月底初现端倪，沃尔玛的发言人比尔·沃茨(Bill Wertz)表示，沃尔玛正谋求扩大在中国的 运营规模，正在增加中国零售店面的员工人数，沃尔玛将在中国增招15万雇员，公司已开始新员工的培训工作。

　　目前，沃尔玛在中国已经有近3万雇员，开办了58家店面。据沃尔玛中国公关总监董玉国介绍，沃尔玛计划今年开 18-20家新店，且不排除采用兼并的方式扩张。而沃尔玛在中国市场的扩张战略也赢得了华尔街的信任，发言人宣布扩张 战略的当天，在纽约证交所上市的沃尔玛股票上涨了1美元。

　　对手还是抢先下手

　　沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾说过沃尔玛的三大原则：第一选址，第二选址，第三还是选址。然而在中国市场上，沃 尔玛的选址和开店速度比竞争对手家乐福都有所不足。虽然沃尔玛和家乐福同在1996年进入中国内地，但相较于家乐福在 北京、上海等一线城市的成功，沃尔玛似乎还未显露出国际零售业老大的风范。

　　而就在沃尔玛宣布执行扩张战略的同时，家乐福却选择更直接的开店行动，其已经确定在北京大钟寺国际广场再开办 一家超级市场。在北京海淀区不足5公里的范围内，家乐福拥有了三家大型店面，而沃尔玛只在2005年开办了一家购物广 场，现已经陷入了家乐福的夹击之中。

　　此外，家乐福拿下这一商业地产的经营权，还有很重要的指标意义。根据不久前颁布的《2006年北京市流通业发 展分类指导目录》，五环内限制发展建筑面积在5万平方米以上的大型商业设施，总建筑面积43万平方米的大钟寺国际广场 已经是北京市区内很少的大型商业设施，沃尔玛在北京市中心区域将很难再有大的动作。

　　沃尔玛显然也看到了这点，在失去占领一线城市的先手后，在二、三线城市的扩张成为其战略的一个重要组成部分。

　　决不能再失意中国

　　沃尔玛第二任CEO大卫·格拉斯(DavidGlass)在上世纪90年代访华时曾表示：“中国是全球市场中 除美国之外唯一能让沃尔玛再次创造奇迹的市场”。但目前，沃尔玛在中国的发展远不如美国本土那样顺利。

　　不过，中国连锁经营协会秘书长裴亮表示，随着中国市场的逐渐开放，外资审批权的逐渐下放，沃尔玛已经具备充分 的条件开始在中国加速扩张。

　　据中国连锁经营协会长期监测的统计结果，在前百家快速消费品零售企业中，以大卖场为主的10家外资企业店铺数 为475家，占总店数的1.6%，但实现销售额937亿元，占总销售额的23%。外资超市显然利润惊人。

　　中国人民大学商学院副教授黄江明认为，美国零售企业国际化的步伐都比较晚。沃尔玛也不例外，其于上世纪80年 代后半期开始向海外扩张，如今在英语圈和北美以外的市场，一直缺乏成功的经验。

　　而法国和德国的一些零售企业早在上世纪50～60年代就已经开始了扩张的脚步，家乐福是典型的案例，其在美国 和

　　家乐福在亚洲，尤其是中国的业绩一直节节上升，2005年家乐福全球销售增长率为2.5%，而中国超过了20 %。家乐福新的战略目标就是快速提升中国对全球的贡献率。

　　目前，对于国际新兴市场的争夺，已经逐渐成为沃尔玛和家乐福竞争的主基调。事实上，无论是家乐福还是沃尔玛， 都在对方的本土市场尝试过击败对手，但都没有获得成功。沃尔玛国际部的业务发展已在去年超过了其在美国的运营，效益增 长了11.4%。中国市场已经是角力的关键。

　　值得注意的一点是，沃尔玛是在宣布中美洲市场扩张计划的一周之后，就宣布公司的中国扩张计划，而中美洲则是另 一个发展迅速的市场。中国如今已经成为世界最后一个没有完全开发的零售市场，而中国巨大的市场空间也成为众多外资零售 企业最后的机会。黄江明表示，沃尔玛同样也不例外，早日完成布点，发挥出其规模效应，也是一个紧迫的问题。

　　中国更是一张采购网

　　中国对于国际连锁业态而言，更为关键的一点是一个最佳采购中心，沃尔玛和家乐福都准备以中国为商品基地。

　　有零售业专家认为，沃尔玛首先看中的是中国的商品，然后才是中国潜在的消费市场。事实上，它对在中国编织采购 网的重视程度远远大于店铺网络，其意图在于根据中国入世后逐步成为世界工厂的事实，采购中国的商品，提前控制货源，控 制中国的供应商，从源头上控制竞争对手的动力之源，为其全球扩张战略服务。

　　实际上，沃尔玛在深圳建立的全球采购网对中国市场的控制程度远大于门店网络，在1996年落户深圳之前，沃尔 玛就已经开始在中国采购商品，把采购到的产品大部分出口到国外，供应全球沃尔玛连锁店销售。而家乐福则对沃尔玛的模式 迅速效仿，计划使中国将成为家乐福在全世界31个国家9200家店的第一货源供应地。

　　只有规模才能效益

　　随着竞争对手在自己最擅长的

　　沃尔玛最擅长的是发达的物流配送系统和高科技信息技术。其投入6亿美元建立的卫星扶持后台信息处理系统将制造 商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下，一件商品从出厂到摆上货架的平均时段控制在5至7天，而竞争对手往往要用3 0天。在成本方面，沃尔玛利用配送系统把货品送到商店的物流成本占销售额的2.5％左右，而其竞争对手做同样的事情一 般要付出5%的成本。

　　但这些在中国还未形成规模效应。沃尔玛在中国目前已经投入使用的配送中心还只有天津和深圳两处。有专业人士曾 指出，一旦沃尔玛围绕其物流配送布点完成，其在中国发挥出来的规模效益将是众多企业所无法比拟的。

　　当然，相对于其在美国一家配送中心辐射80家门店的规模，沃尔玛还远远未形成其在中国的扩张规模。沃尔玛中国 公司也承认目前最大的差距还是在物流配送方面：在美国公司拥有大约40个现代化物流配送中心，每个配送中心大约能完成 100个商场的商品配送任务。

　　相对而言，沃尔玛在中国只开设了58家商场，建立物流配送中心不但起不到降低成本的作用，反而会使成本上升。 而与沃尔玛中央集权式采购不同，家乐福采取类似承包责任制的采购、管理方式，单店具有较大的独立经营权，店长决策权力 较大，自由度更高。

　　沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾说：“我总引以为自豪的是敢于冲破别人的规则，我也总喜欢那些向我的规则挑战的人 。我可能一直在跟他们斗，但我尊敬他们，而且最后，较之那些唯唯诺诺者，我会更多地倾听这些异己者的意见。”

　　那么，在中国市场一直慢热的沃尔玛，这回能斗得过家乐福吗？

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