二十年风雨 红河奔流不息

　　-本刊记者/袁晓政

　　红河，是烟草行业的一个奇迹。从无到

　　有，由小变大，自弱趋强，走过二十年的成长历程，2007年的红烟终于站在了一个制高点上。

　　5月18日，红河卷烟总厂举行了红河烟草(集团)有限责任公司成立暨红河卷烟厂建厂二十年庆典仪式。仪式的举 行标志着红河集团正式成立；红河集团的成立，标志着红烟以二十年的发展壮大为基础，进入了一个新的发展时期。

　　从夹缝中崛起的红烟

　　被誉为“中国烟草业奇迹”的红烟，是在“错误的时间，错误的地点建立起来的”(红河集团董事长邱建康语)。有 着清醒认识的邱建康，是红烟请求当时的玉溪卷烟厂进行“人才援助”时，被派到红河担任第一副厂长的。事实上，即便是副 厂长，与当时玉溪卷烟厂的普通职工相比，待遇差距也很大。更重要的是，面对随时可能倒闭的红烟，没有人能够看到它的未 来。邱建康来了，一来就是18年。这个后来被员工称为工作狂、事业狂的人说：“在当时极度困难的情况下，只有拼命工作 才能树立起员工的信心来。”

　　红烟员工的绝望是有原因的，从1985年红烟恢复建设起，就面临着种种困难。以红烟所在地弥勒县为中心，西北 方向150公里是当时的昆明卷烟厂，西面90公里是当时的玉溪卷烟厂，身处两个强势企业的夹缝之中，红烟的日子举步维 艰：原料短缺、产品滞销、资金困难、人才匮乏、秩序混乱。

　　1992年，邱建康受命于危难之时，成为了红烟的厂长。上任伊始，他就召开了一个全厂大会，全面分析了红烟的 种种现状和存在的潜力，同时也满怀信心地向所有人描述了充满希望的未来。虽然，红烟人并没有立刻从过去的阴影中走出来 ，但是大家看到了这位新任厂长的信心、远见和务实。

　　领头人的信心给了红烟人极大的鼓舞，人心凝聚之后，红烟做出了一个在烟草行业独树一帜的选择——单品牌战略。 那个时候，绝大多数的烟草企业都实行多品牌、全系列的经营战略，红烟的选择在当时也成为行业内讨论的热点。大家都拭目 以待，到底单一品牌能不能支撑企业的长远发展，到底红烟能走多远、走多久？

　　在纷纷扰扰的议论和怀疑中，红烟坚定不移地走着自己的发展道路。从1992年起，红烟逐步放弃了“野草”、“ 吉祥鸟”、“铁马”、“锡都”等牌号，集中力量发展“红河”品牌，当年就实现扭亏为盈，并逐渐步入良性发展轨道。

　　红烟蓬勃发展之后，不少人追问邱建康当时这样做的原因，他的回答与后来流行的一种

理财观念颇具相似之道——“ 把所有的鸡蛋放在同一个篮子里，把这个篮子看牢。”对企业而言，从正面讲，单一的品牌可使企业集中精力把一件事情做到 最好；从反面来讲，这也是置之死地而后生的决断，是一种不成功便成仁的信心和勇气。

　　难以复制的红河经验

　　红烟，从诞生之日起，就是烟草行业里与众不同的一个。红河经验，凡是到过红烟的人都能感受，但要想学习模仿， 却并非易事。

　　具有红河特色的二次创业。1994年到1996年，红河卷烟厂开展了大规模的技术改造，这就是后来经常被提到 的“五项工程”：管理工程、人才工程、原料工程、技改工程和名牌工程。红烟上下以邱建康为领头的所有员工都投入到热火 朝天的二次创业中。红烟的制丝线和打叶复烤线都是红烟人自己安装的，并且融入了红烟自己的设计理念。在二次创业的激情 中，红烟人逐渐形成了敢做、敢为、敢追求的工作氛围，重新迸发出前进的勇气。1996年，红烟二次创业的标志性成果， 新的制丝、卷接包车间投入使用。11年后的今天，这个当时在行业就数一数二的现代化车间依然没有落伍。

　　把合适的人用在合适的岗位上。从1997年开始，红烟转入全面的管理建设阶段。红烟第一个在烟草行业用人问题 上全面引入市场竞争机制：1993年红烟就取消了干部任命制，打破铁交椅、大锅饭；1996年有40多名员工通过自荐 、推荐走上了中层管理岗位；1998年红烟取消干部称谓和身份，全厂实行管理人员竞聘上岗，能上能下；从2004年开 始，所有管理人员都必须经过各级党组织、工会两委委员表决通过后才能聘任。更为难能可贵的是，红烟的员工在不断的改变 与进步中，已经发自内心地认同了企业的用人之道，他们有充分的发挥空间，同时也有看得见的上升通道。

　　独有的“三级配方”工艺。红烟凭借红河这一品牌发展至今，与其不断追求产品品质、精益求精分不开。2003年 ，红烟对生产工艺进行全新改造，首创了“三级配方工艺”，使之成为“红河”品牌核心竞争力的关键之一。邱建康说，“三 级配方”的本质是，“世界上没有两片烟叶的质量是完全相同的，但我们要为消费者提供优质的、稳定的卷烟产品”。

　　2004年就开始在红烟实施的“三级配方工艺”与国家烟草专卖局后来提倡的“发展中式卷烟特色工艺”的思路不 谋而合。通过对复杂的烟叶进行整合与利用，排除原料品质的不均衡性及不确定性，使复杂的原料相对简单化、均质化和规模 化，“三级配方”工艺能够对市场的需求变化做出快速反应，在生产组织方面灵活性更强，同时也能更好地满足区域性需求。 目前的“三级配方”工艺在国内处于领先地位，但红烟仍然在不断的改进完善中。今年红烟计划改造完善一条微型研发线，以 达到对中式卷烟特色工艺持续研究，不断提高产品质量的目的。

　　朴实的企业发展理念。“不求最大，但求最好”是红烟一贯的经营理念，不求最大并不是不要最大，而是不刻意追求 。红烟更希望的是通过“求好”来长大，通过市场和消费者的需求来推动企业水到渠成地长大。红烟追求更好，再更好，只要 还有一点好的空间，他们就不会放弃。这不是阶段性的，而是永久性的理念。这种思路使红烟在竞争激烈的市场上找准了自身 的发展方向、路径及目标，稳中求进，并不断在否定自我、超越自我中发展。

　　货真价实的扁平化管理。红烟在近十年的发展过程中不断求新求变，以至于从外人的眼光看起来，红烟的人事、机构 调整速度和频率未免太快了，而红烟始终保持着当年选择单品牌战略时的执著和自信坚持了下来。在不断的探索中，红烟形成 了“以人为本”的企业核心价值观，强调发挥人的劳动价值，通过发展人来发展企业，进而发展品牌。

　　“人本理念”使红烟很早就在企业内推行扁平化管理，对业务流程进行优化，形成中心(总部)式的管理结构，各部 门对自己职能范围内的业务自主决策、自主经营，并对过程及结果充分负责。扁平化管理不仅有效地提高了红烟的经营效率和 员工的工作效率，更重要的是为员工开展创造性和创新性工作提供了条件，搭建了一个供员工充分发展的平台。

　　负责任的企业公民形象。作为一个成功的企业，红烟更为人所称道的，是其责任为怀、回报社会的举动。弥勒，一个 小的在地图上都很难找到的县城，因为有了红烟而变得美丽、富裕乃至闻名。在为国家贡献税收的同时，红烟尽其所能支持社 会各项公益事业的发展，投入资金在弥勒县建成了高水准的湖泉生态园、庆来公园、庆来学校。最为难得的是，红烟所做的这 一切，完全是怀着一颗热爱家乡回报家乡的赤子之心：建学校，是为了改变本地教育落后、投入匮乏的局面；修公园，是为了 改善当地居民的生活空间和弥勒县的投资环境。红河，已经成为了这个边陲小镇一张闪亮的名片。一个企业能够改变一座城市 吗？在弥勒，在红烟，答案是“是的”。

　　奔腾而来的红河势不可挡

　　风雨之后，终现彩虹。时至今日，红河卷烟总厂卷烟年产销量已经达到150万箱以上，2006年实现税利84亿 元，综合实力跻身全国卷烟工业企业的前列。“红河”品牌连续多年产销量位居中国卷烟品牌前列，是为数不多的百万箱规模 大品牌之一，并拥有“中国名牌产品”、“中国驰名

商标”、“行业名优烟”、“中国烟草梦想品牌”等诸多荣誉。

　　二十载斗转星移，伴随着红河集团的成立，红烟又一次站在了崭新的起跑线前。新组建的红河烟草(集团)有限责任 公司由现辖红河卷烟厂、昭通卷烟厂、新疆卷烟厂以及几个控股公司的红河卷烟总厂改制组成。

　　红河集团清醒地认识到，从工厂制到公司制的转变，是对企业经营能力的一次新考验。随着行业改革的深入发展，大 企业、大品牌不断涌现，红河集团业已形成的优势都有可能被逐渐削弱，而现在面临的是品牌、市场、技术、人才的多重压力 和挑战。

　　1993年，年产量刚过10万箱的红烟就提出“要建一个跨世纪的企业，一个下世纪的工厂”。如今，已经走过风 雨二十年的红烟，必将凭借体制的创新和一贯的执着进取，勇敢迎接挑战，创造更加美好的未来。