把梦想照进现实

　　撰稿／李泽旭(记者)

　　在北大青鸟APTECH公司总经理的办公室中，挂着两幅字，横的是“鹏程万里”，纵的是“宁静致远”。一个充满激情，一个蕴含冷静。

　　正是源于这份激情，2000年末，杨明辞去北大方正网络出版事业部总经理的职务，在众多可以选择的去向中，选择了账面收入只有80万元，而亏损额已达260万的北大青鸟APTECH，力图在这里实现自己打造中国软件蓝领的梦想。

　　正是源于这种冷静，在大量调查和分析的基础上，杨明开创性地将麦当劳式特许连锁加盟模式引入到了中国的IT培训市场，并设计出一套独特的，对教学、市场、管理、服务和就业全面进行规范，包括对公司内部和培训中心各工作环节的管理，总合成1400多项细则的标准化管理模式。

　　一个似乎无法完成的任务

　　新民周刊：杨总，许多人都希望自己能够有一个更大的舞台去发挥聪明才智，但您好像是一个例外，因为当时在2000年，在您可以重新选择岗位的时候，有很多更为重要的去向可以选择，您却选择了北大青鸟APTECH这个在当时很不起眼，而且经营状况十分糟糕的公司。

　　杨明：这是我第一次换工作，那时有一个非常简单的想法，如果人家已经做得很好的事情上，你去接过来做，那做好了也是人家的功劳，好像也跟你没有多大的关系，这是一个简单的想法，另外，从自己的过去的工作经验来看，我非常看好这个业务的前景。

　　新民周刊：当时北大青鸟APTECH账面收入只有80万元，而亏损额却是260万。而高达24万元的加盟费，又几乎把原有的98家合作伙伴都吓走了，似乎是四面楚歌。

　　杨明：我接管公司的时候，只有19个人，到我们新的业务开始起步的时候，离开的人大概有5个吧。大部分员工还是坚持下来了，看到这个企业走向成功的这样一个过程。

　　开始的时候，没有人相信你能成功，但也许是这样反而证明了置之死地而后生这句老话吧。这当中，经历过一次董事会，这个董事会相对比较简单，中方的代表就是我，印方也过来一个高管参加这个董事会。当时一个季度过去了，我们的收入只有几十万，按照这个年度的计划应该有300多万的收入才行。印方这个董事跟着我跑了一个星期，跟着我在合资公司里工作一个星期。回去的时候，他对他的老板说，我认为中国这个团队没有问题，能完成任务。他对他下属的团队说，中国市场今年一定能够完成任务，如果这个团队达不成他们在中国的市场目标，就没有人在中国能够实现这个目标了，我们在中国今后就不做生意了。我们言行一致、艰苦工作和不畏困难的精神，给了董事会很大的信心，虽然还看不到成绩，但是他们认为我们会有成绩的。这为我们坚持下去并取得成功创造了时间上的条件。

　　新民周刊：在那段特别困难的时候，你曾经跟员工说，你们现在完成不成任务我可能会走，但是我走之前，把你们先全部开掉。

　　杨明：是的。这也是变压力为动力。因为理论上让大家信服是没有用的。但你成功得越早，这个团队就会更快凝聚起来，成为一个真正有战斗力的团队，你拖的时间越长，人心就越会涣散。我觉得人光懂道理还不行，还是要有压力的。每个人都是有好的地方和不好的地方，观念上也是一样。要把他们人性中一些不好的地方压下去，激发他努力向上的一面。不要抱侥幸心理，要死大家一起死，大家都没有退路，重压之下就成为一个真正的团体了，也才可能创造成功。

　　开创中国IT培训“

　　新民周刊：当时在IT培训市场上有几种模式？

　　杨明：当时市场的IT培训，培养IT人才，市场上主要有两种不同的模式，一种就是厂商培训，像微软、IBM这些厂商认证培训。它们是培训市场的主流。第二类，应该是中国教育体系的主流，高等教育体系，学历教育。这里面有几十万的学生在学校的计算机专业学习，针对这两种模式，我们进行了一个详细的分析，提出了一种用培训式的职业教育模式。从我们这个企业所涉及的经营模式来讲，当时有两种，一种是跟院校合作的教育中心的模式，还有一种是特许加盟的模式。

　　新民周刊：2000年的中国IT培训市场，特许加盟经营还是一个陌生的词汇。这是经过一番深思熟虑之后作出的决定，但推行特许加盟经营模式还是会有不少困难。

　　杨明：当时的中国的教育培训领域，还没有一家能够把这个真正意义上的特许经营在中国成功地开展起来。

　　最大困难来自市场秩序方面，这个市场是不是可以管理和控制？这是一个比较大的难点。当时的厂商认证培训都是采用的特许经营这样一种形式，但只是表面上特许经营。实际上大家都面临一个很大的问题，就是说它做不长久，一开始这个业务会发展得很好，经营也不错，随着这个市场的成熟，培训的机构的增加，大家就开始采用价格竞争的手段。厂商控制不了这种价格竞争，教师质量、培训质量一定会跟着下降的。

　　新民周刊：您还是坚持在中国推行这种特许加盟的方式，那时有没有怀疑过自己的决策是错误的？

　　杨明：一直没有怀疑过，但是压力确实很大。关键时刻只有一个人来坚持这样做，市场上没有人接受你，自己内部的团队也对你这种经营的方向、经营的模式抱有怀疑的态度。面对压力，你能把它坚持下来，今天想起来，也是一件不容易的事情。当时，第一家谈成的是深圳高等职业培训学校，前后五六次的反复论证后。深圳高等职业培训学校用180万独家拿下深圳市场。看到深圳方面发来的传真，公司内部许多人抱头痛哭。

　　标准保证质量

　　新民周刊：特许加盟模式如何保证各培训中心的质量呢？

　　杨明：用了特许经营的模式，你必须有一套标准化体系。如果没有这套东西，那么特许经营就是一种欺诈。收了加盟费，什么样的服务支持和保证都不能给人家，这就是一种欺诈，特许经营本身是双刃剑，它可以让你发展得很快，同时也让你受到很多的制约，承担很多的风险。

　　新民周刊：您在北大青鸟APTECH全国的培训中心掀起了一场持续3年的监管风暴。“质量管理年”，“中心优良化运作年”，“标准化年”，从2003年到现在，北大青鸟APTECH的培训中心数量虽然只增加几十个，但在每个员工和每个工作环节上，却多出了1400多个简单而明确的标准。

　　杨明：举个比较简单的例子，我们每个培训中心有十几个岗位，最简单的岗位是咨询助理，咨询助理有七件事情。负责接待学员上门咨询的时候，我们就细到你应该是哪个手拿电话，比如说你左手拿电话，右手就好记录。你在接电话的时候用多长时间，你应该记录下哪些信息。这看起来很简单，但你把它标准化之后，变成这个岗位的规范和标准，他就会把这样一个基本的工作，长期保质保量地做下去。从教学的角度上来讲，我们强调了一个标准化的老师。优秀的老师在我们这里面并不会被捧得很高。我不需要培养出个别95分以上的尖子学生，需要的是培养出大量90分的标准人才。职业化是一个标准化人才的培养过程。

　　新民周刊：1400项规定，分解到每一个岗位，每个人都要记住它？

　　杨明：拿法律打一个比方，这个法律并不保证每一个犯罪的人都被抓住，他们保证的是一旦你被抓住，你要付出很大的代价。保证抓住一个罪犯，但是它有一套原则，你一旦被抓住，肯定要受到惩罚的。所以企业在加大培养、督导，建立这种质量管理体系的同时，更重要的是树立一个让大家认为你是坚定不移地要执行一些原则性的东西。

　　新民周刊：您说这种标准化可能会抹煞员工的个性，您觉得这是不是既然要做标准化，就一定要付出一种代价？

　　杨明：标准化是没有选择的，它是一个唯一。对一个特许经营的企业来讲，你必须这样做。我们经常拿习惯来做比方，让一个人养成一个习惯是一个很难的事情，而这个习惯养成之后，它就变成行为的一部分了，就不难了。标准化是一种简化做事的一个非常重要的方法，所有成功的企业，能够长期坚持下去，保证质量不降低，它一定是标准化的结果，而不是个性化的结果。标准化推行的起始阶段一定是强制性的，比如说工服，不可能是说一个通知下去大家都穿了吧，一开始可能是强制的，最后形成习惯了，固化下来。固化下来的是能力，没有固化下来的东西它什么也不是。今天有，明天没有，高兴就有，不高兴就没有，这不叫企业。

　　提出“软件蓝领”

　　新民周刊：在推广特许加盟经营时，您第一个提出了“软件蓝领”的概念，像培养产业工人那样去培养一直被认为是高级白领的IT人才，这打破了软件工程师引以为豪的光环，也挑战了许多人的观念，曾引起一片哗然。

　　杨明：对于“软件蓝领”这一概念我的观点始终没有变，如果没有一个庞大的基层作支撑，中国IT业的发展无从谈起。

　　我到北大青鸟APTECH之前，曾在北大方正负责印刷出版方面工作，当时，印刷排版系统中打印机输出只有4种字体，而北大方正差不多有30种字体，客户要求打印字体能不能丰富一下。1990年我到北大方正时就听到有这种需求，但我离开方正时还没有解决。原因很简单，技术人员说这没有任何技术含量，我不做。这种例子现在每天都在发生。来北大青鸟APTECH要人的用人单位反映，客户对一个开发项目验收了，提出一些改正问题，技术人员派过去了却写回个报告，这些都不是问题，客户改变一下使用习惯不就完了么。

　　这些使我觉得，软件开发人员应该是多层次的，不应该都是只做具有创新的、技术含量高的别人没有做过的事才有价值。

　　软件编程在全世界都是白领，在中国也是。中国有一个特殊情况，就是当时的从业人员他的层次太高了，都是计算机本科，研究生，甚至还有博士生，软件产业呢，又被看成一个高新技术产业。这样就带来很多的问题，第一个就是成本高，人员不稳定，特别讲个性化，上不了规模，所以这个产业很难发展。我们针对这种现状，提出了软件蓝领的概念，不一定很高的学历，很多的理论知识，编程的工作如果严格按照软件工程的方式去生产，那么这样的人，我们认为会给各方带来很多好处。企业人员稳定，招聘成本低，使用成本低，人员稳定，机会成本相对要小一些。所以我们认为培养软件蓝领应该是说从这种基础上来讲。一个企业要向更大规模发展，要朝更合理的发展轨道上走，不仅需要有高端的领军技术人才，同时还需要大量具备基础技能的实用性人才。

　　蓝领是相对概念，相对于我们传统上对软件人才的认识。没有这个层面的人，企业就不能形成软件工程的体系。做软件开发绝大部分工作是一种重复性工作，是可以通过标准化的方式固化打造的，通过熟练的工匠式、职业化的培训可以达到的。软件的设计和编制是两种完全不同的工作，前者需要的是创造性，而后者更需要职业精神。一般情况下，大多数程序的编制工作不需要高学历的人才，只要培训得当，高中学历的人同样也可以完成。如果在软件设计工作中引入这样一批经过培训的、专门从事基础工作的软件技术工人，那么，不仅可以大大提升软件编制效率，降低成本，同时还便于管理，可谓一举三得。

　　新民周刊：在软件人才数量上，我们与印度有较大差距，这些差距到底在哪些方面？

　　杨明：从教育的角度来讲，我觉得如果从个体上去比较，中国的软件技术人员整体上它的技能是超出印度软件技术人员的。但是涉及到这个职业意识来讲，我觉得因为我们这个市场化的历史还比较短，有比较大的差距。就是说印度人他会把从事软件开发作一个职业来对待，而我们大部分不会。

　　第二，我们一个个体可能会技术很好，但是个人英雄主义的意识也比较强，在这个团队合作当中尤其这个团队的规模达到几十人以上的时候，往往这样的项目印度人比我们做得好。

　　另外还有更重要的一个方面，我觉得就是做一个社会人，你应该有一个比较稳定的心态，你能够经得起挫折，也能经得起成功。一种稳定的心理的状态，是你在这个竞争越来越激烈市场环境里面生存的一个必要条件。-