“国际化不光是把东西卖到国外”

　　专访圣象集团常务副总裁郭辉

　　最根本的是，一定要让自己达到五年级的水平，自然的，甩开二年级同学，让他们望尘莫及了。

　　撰稿·卞　宁(记者)　摄影·潘文龙(记者)

　　如果说兼任大亚集团和圣象集团两个总裁的翁少斌如今的工作重心已转移到两大企业整合和大产业链建设，领航圣象发展，那么圣象集团的常务副总裁郭辉则是圣象的舵手。

　　大学毕业后，郭辉曾在政府部门待过8年，然后，下海8年。2000年正值圣象快速发展的阶段，在深圳建立一个工业基地，郭辉加入了圣象集团，现在也正好满8年。

　　中国制造企业如何国际化？房地产之冬如何度过？中国森林工业路在何方？管窥一豹，圣象的探索和答案无疑是一个重要的标本。

　　通过恶性洗牌搞死对手没意思

　　《新民周刊》：2008年地板也经历了一系列考验，由于全球房产市场疲软、原料涨价、资源紧缺，你觉得圣象该怎样“过冬”？

　　郭辉：今年上半年整个地板行业呈现出差不多10年来比较低迷的状态，这个行业高速发展十几年，正是进入一个洗牌阶段了。

　　从国内角度讲，家居建材行业跟房地产关联度是非常密切的，地板也不例外，所以受到的影响比较大。从国际角度讲，由于受到美国金融危机的影响，整个消费市场在减弱。这样一来，就影响了出口贸易。另外还有其他因素，比如人民币升值、知识产权问题等等。应该说从去年下半年开始到今年上半年，地板出口的状态不是太理想。国内和国外两方面的影响，使得国内地板企业，应该说大部分企业，都感到了一丝寒意。当然从圣象的角度来讲，我们也听到了业内人士说地板行业的冬天来了。但圣象只是觉得比原来更寒冷一些，并没到严冬的季节，我们保持了高速发展。不过，我们也要做好准备。

　　我们认为中国地板业也是一个需要调整的行业，因为目前参与地板的品牌还过多，有些企业还有些短视的行为，那么增速放缓的背景也是一个很好的整合时机，换句话说要把不太负责的一些企业淘汰出去，使这个行业更加良性发展。

　　《新民周刊》：具体来说怎样进行行业整合？

　　郭辉：圣象和大亚“母子”联手，至少可以淘汰掉行业内30%的品牌企业。怎么淘汰呢？因为大亚掌握了基材，地板70%的成本又来自于基材，大亚可以把基材价格提高，圣象把终端地板价格往下压10%-20%，这样就可以断头了。但实际上圣象不会这样做，这样做是行业老大不厚道的行为，这有点像当年彩电行业的恶性洗牌。

　　我们不搞恶性洗牌，是因为我们这个行业放到全球和国际化的水平来看，我们国内这个行业还是比较低的层次，大家都是小学二年级的水平，你把你的同学搞死了，你还是小学二年级的水平，你哪一天可能就被洋品牌搞死了。

　　所以最根本的是，一定要让自己达到五年级的水平，自然的，甩开二年级同学，让他们望尘莫及了。我的产品比你好，性价比比你高，品牌形象和研发实力都比你强的话，不需要洗牌，自然就分开了。所以不需要你去淘汰他，只需要你去远远超越他。

　　《新民周刊》：中国市场还有大量的“学前班同学”，这部分“同学”怎么办？

　　郭辉：学前班的杂牌企业，降低了整个行业的发展水平，真正的品牌企业占到的市场份额不到一半，一多半的市场份额都被杂牌企业占领了。但是现在我们没有办法解决这个问题，这不是我们一个企业能解决的，我们只能在品牌企业里比，让我做得更好。杂牌企业要靠市场去淘汰，让冬天去淘汰。

　　简单把产品卖到国外不叫国际化

　　《新民周刊》：圣象的出口占到整个体量的多少？

　　郭辉：前几年我们的关注点在国内，所以我们的出口比例并不高。目前整个的出口比例也就在10%左右，是非常低的。

　　《新民周刊》：这样看来，国际市场对圣象的影响面不是很大？

　　郭辉：不大，应该说几乎是没有。圣象从去年下半年开始，针对国内和国外出现的变化也在加快国外的一些布局，或者说在未来我们希望在国外的市场，圣象扮演更重要的角色。圣象在2005年的10年庆典中就已经提出，再用10年把圣象打造成国际化的一流的产业集团。

　　实际上，我们从2005年开始也是这样布局的，包括我们和瑞典康树的合作，以及跟美国安德森的合作。我们都是想通过这样的合作，把国外好的经营理念，好的管理方法学到手，这样才能为走向国际打下一个基础。通过这几年的培育，我们整个团队应该说现在已经具备了这样的能力。

　　什么叫国际化？或者怎样走向国际化？我们从不认为产品简单地出口，就叫国际化，实际上这是很肤浅的。反过来看，从中国的一些企业，尤其是出口占比例比较高的一些企业来看，出口往往是低价的出口，并没有太高的盈利，或者说在整个产业链中，中国的大部分企业仅仅扮演了生产的环节这样一个角色，而这个角色所获取的利润是非常低廉的。所以真正走向国际化，这样做是不行的，是做不长久的。

　　我们在走向国际化的布局里，第一根据中国目前现状，不用低价的方式来获取市场份额，而是要把国内和国外的市场做好平衡。在国外市场我们首先要有国外要有自己的渠道。最近圣象在美国，还有其他一些国家建自己的销售公司。第二个是品牌。如果单一的以OEM(原始设备制造商)的方式，那你企业的影响，品牌的影响始终是没有的。这样的话对长远的发展是不利的。所以我们在国际的市场上应该有自己的销售渠道，用我们的品牌。这样走的路将会长一点，但是它会走得更远。

　　我们认为只有你的理念，你的想法，你的操作模式跟国外接轨，这个企业才可以逐渐国际化。

　　现在进行国际并购价格比较低

　　《新民周刊》：圣象会不会考虑在国外进行并购？

　　郭辉：我们现在加快布置国外全球化的市场格局，首先第一步跟国外著名的企业合作，使得我们的想法、做法、产品的质量和国际化接轨，这是我们做的前期工作，接下来在做的就是在国外布局、布点，我们在美国正在收购一个销售企业，基本上应该没什么原则问题了。

　　那个企业在美国有一个现成的网络，我们将会变成一个最大的股东，然后用圣象自己的品牌，一部分用圣象品牌，一部分用老品牌，有的老的渠道会用老的品牌，我们进去以后会新开一些渠道。

　　《新民周刊》：也就是说它原来那个渠道卖的都是之前的品牌，它原来也是从中国采购吗？

　　郭辉：对，它是一个销售企业，一部分从中国采购，一部分从国外采购，也不是完全在中国采购。我们变成大股东以后，原来的渠道继续由它的品牌去卖，但是产品会由圣象来提供。

　　《新民周刊》：圣象会进比较高端一点的？

　　郭辉：对，也就是说我们未来在美国会有两种渠道，原有的渠道继续走超市，因为这个量大，美国的地板中差不多50%是从超市卖出去的，另外一个就叫零售，这个就很好地保证了利润率，同时合作久了会相对比较稳定，所以一旦进去以后，会在美国开不同的网络，这都是我们已商定的。我们包括明年在拉斯维加斯的展会都是在统一布展了，我们已经参加5年了，美国拉斯维加斯这个展，就是美国最大的一个地板装饰展，对北美的影响非常大。

　　《新民周刊》：我们现在有信心，已有的产品拿出去，可以进入他们的中高端市场？

　　郭辉：是，因为我们几个产品都是和欧美同步的，比如康树、安德森，我们现在卖的产品，就是他们的产品，就是最新流行的产品。

　　《新民周刊》：但是我们比较便宜一点？

　　郭辉：我们不想卖得太贵，但是相对来讲，我们的成本会便宜点。

　　《新民周刊》：就是我们的制造成本这块会便宜一点？

　　郭辉：对，但是原来的成本没有变，我们的店，包括一些折旧的费用、人工都会便宜一点，所以还是有竞争性的。我们在印度找了一个合作伙伴，已经运作两年了，印度是一个新兴市场，是发展非常快的一个市场，就像中国差不多十几年前的情景，我们想抓住这个机会，这些都在做实质性的布局，这种布局就是进去真正产生销售，我们有自己的销售公司，这种销售公司不希望是自己去派人，得从头来，这个是你的文化，对当地思想的理解，没有几年是做不出来的，这样就会非常慢，我们采取的方式都是合作、收购。

　　《新民周刊》：现在收购的价格应该会比较合适？

　　郭辉：还可以，现在是比较低的时候。

　　《新民周刊》：大概能低多少？

　　郭辉：这没有一个准确的标准，应该从行家，行业内的人士，包括美国本身来讲，目前是低潮，你从房价就可以看出，美国现在的房价是差不多十几年中最低的时候，所以看得出，这个时候谈是很有优势的。

　　《新民周刊》：有没有一个内部的目标，希望通过国际化，使我们的规模大概能提升到一个怎样的程度？

　　郭辉：除了规模，最主要的还是我们的布局，现在圣象90%以上的份额在国内，我们希望通过这样的布局，国外的市场逐步要占到30%，国内占70%，也许以后会更高，我利用两三年的时间，达到这样一个比例，这样对整个企业会比较安全，一旦国内市场、国外市场有什么风吹草动，我们能及时反应。另外圣象在国外有这样的份额，产品卖到了国外的主流市场，对国内的市场也是有好处的。从工业来讲，国内、国外的市场能有这样的比例，对工业系统也是一个支撑，因为国内还有一个淡旺季，比如说春节期间基本上不用做生意，而国外是可以做的，国外是圣诞节，春节和他们没关系，所以国内、国外这种淡旺季有一种平衡，这种平衡对国内企业生产的产能会有很大的作用，这是一个综合性的。

　　《新民周刊》：有些在国内很有优势的，比如说做品牌，做我们的销售网络，或者服务，都是我们很有优势的，但是到国外用不上？

　　郭辉：国外也用得上，为什么国外要找一个销售公司合作？实际上从长久来讲，不是说把产品卖出去就结束了，实际上销售完以后的程序也是非常关键的，当然国外的劳动力成本比较高，不像国内这样低廉，但会提供一些必要的服务，必要的售后服务的支持也是很重要的，我们现在也在谈，如何把国内一些好的经验拿到美国去。