-本刊记者／张玲玲

　　以10亿的天价转会新华都，让唐骏有机会开创其职业经理人生涯的新局面，但在此之前，他的成功已得到证明

　　面前的唐骏温和得令人吃惊。仿佛“前微软中国区总裁”、“打工皇帝”、“10亿转会身价”这样的光环带给他的 最大作用就是，他不再需要用凌厉的目光和咄咄逼人的口吻来表现自己的与众不同。实际上，这从来都不是唐骏喜欢的行事方 式。在长达十几年的高级打工生涯中，唐骏逐渐形成了自己的一套规矩，这些规矩成为他的立身之本，甚至面对像比尔·盖茨 这样强势的老板时，这些规矩也帮助他在自己的职位上游刃有余。

　　这些规矩可能来自于一个电脑程序员寻求秩序的本能，也可能来自于他对中国和西方文化深刻理解之后的融会贯通。 但无论如何，这些生存智慧正与唐骏成功的职业生涯互相印证，至少到目前为止，这个“唐氏程序”的运行都非常良好。

　　“世间万物的运转，其实都遵循若干非常简明的规则。只要掌握这些规则，就可以不断加以复制，就像我们儿时玩过 的万花筒，创造出缤纷多彩的人生内容。”唐骏对《新世纪周刊》说。

　　小程序员的大梦想

　　1994年夏天，已是美国洛杉矶三家小公司老板的唐骏接到了微软总部打来的电话，邀请他进入WindowsN T3.5版本远东版的开发小组工作，正苦于“自己公司怎么都做不大”的唐骏心动了。

　　他在微软一待就是10年。10年中，他从技术、财务、人事一把抓的“全能”小老板，变成了清醒理智的高级管理 者，在“打工”的路上越走越远。

　　“刚进微软时，我给自己的规划是要做一个技术管理者，但与其他人相比，我在技术方面是最差的。如果在技术上与 他们竞争，再过许多年我也不过是个普普通通的员工，我的思路，是避开和他们在技术上进行正面竞争，走差异化的竞争路线 。”

　　任何企业，哪怕再趋近完美，也会有漏洞，按照软件业的术语，漏洞就是Bug。很快，唐骏发现了自己身边的一个 超级Bug：Windows在多语言开发模式上存在错误，导致了公司大量人力物力的浪费，还在多语言版本上市时耽误很 多时间，贻误了最好的商机。他还注意到，其实当时有很多人都发现了这个问题，甚至还有不少人向经理提交了解决方案。但 管理层反应甚微。

　　“我做过公司老板，知道当老板的管只会提建议的人叫‘挑刺的’，这类人往往会让老板讨厌。老板对既能提出问题 又能提出解决方案的人会有好感，但一般不会重用。老板最信任的，是除了做到前面两点，还能论证出方案可行性的人。”唐 骏说。

　　他开始利用晚上和周末时间对自己关于这个问题的解决模式进行实验论证，得到了完全可行的结果后，他给上司写了 一份书面报告，把自己编的程序都放在了报告中。

　　“Jun，你不是第一个提出这个问题的人，也不是第一个带来解决方案的人，但你是唯一一个对解决方案找到论证 方法的人。”在给他的回复中，上司这样写道。

　　唐骏获得了在公司高层前讲解自己方案的机会。演示获得大家一致认可后，微软很快决定由他牵头，组建一支约20 人的团队，去教会总部Windows开发部门的3000多名软件工程师新的程序开发模式。

　　顺利成章地，名不见经传的程序员唐骏，一跃成为了微软总部WindowsNT开发部门的高级经理。这是他从技 术向管理转型的第一步。而这个机会，是他自己创造的。

　　“我觉得有超强实力的人，等待机遇就可以了。我不是个超强实力的人，别人不会来发掘我的，只能去争取机遇，创 造机遇。”

　　“我并不是因为技术获得了提拔，也不是因为创意获得了提拔。在我之前有很多人提出了建议和创意，但是只有我一 个人去做了这件事情。这就是企业里非常强调的执行力。很多人讲到执行力时，是指让你去做一你就做好一，而我是让我做一 我可以做到二做到三。”唐骏说，“这是我觉得自己在微软最成功的地方。”

　　与盖茨像哥们儿

　　唐骏至今还记得，参加微软面试时，自己对招聘经理提过一个“很傻”的要求：“我希望面试结束后见一下盖茨。”

　　听到这句话的招聘经理瞪大了眼睛，看火星人似的看着他。“你很坦率，也很可爱。我来微软快两年了，只见过盖茨 一次，看到的还是背影。”

　　一年后，在微软的年度员工大会上，唐骏也终于在几百米外远远地望见了“很牛”的盖茨的背影。但仅仅又一年后， 在日本举行的一次新产品发布会上，他却给盖茨讲起了自己的故事。

　　“盖茨亲自做新产品的发布演讲。作为主设计师，我和日本分公司的负责人一起参与了接待盖茨的整个过程。那天应 我们要求提前一个小时到发布现场的盖茨，在会议室角落里看我为他演讲准备的幻灯片，我和日本区的总裁、副总裁在另一边 的角落里聊天。虽然声音压得很低，但他应该还是听得见。过了一会儿，他走到我面前说，JunTang不像一个日本名字 啊。在此之前，盖茨除了知道我的名字，以及我是Windows开发部门的一个经理外，对我一无所知。见他对我感兴趣， 我便‘大胆地’给盖茨讲了自己的故事：如何在日本公派留学，如何因向往自由而转赴美国留学，如何以学生身份发明广为人 知的卡拉OK计分器，如何放弃自己的公司进微软打工，如何喜爱微软以至于让太太也进微软来工作??”

　　“接下来，我在演讲中安排了一个细节，在舞台上画好了一排脚印，盖茨上台时只要沿着脚印就可以准确无误地走到 台前离观众更近、显得更亲切的某个位置。发布会结束后盖茨问这是谁的想法，我说这是我的主意，因为之前我曾多次在加州 看过老布什参加总统竞选的演讲，他的随行都是按照这种方式对演讲进行非常细致的安排。盖茨听后说，这种方式的确很好， 定好位置可以达到最佳的效果。Jun，你这件事做得很专业。”

　　“这次发布会，我给盖茨留下了极深的印象。”唐骏说。

　　在微软大家都把比尔·盖茨当作神，极少有人敢跟他开玩笑。他也从不爱客套寒暄，如果第一次见面，“他可能根本 不会理你，因为他觉得跟陌生人什么都谈不深”。“不过我对他倒从无畏惧之心。后来我进入微软管理层，有了更多次和盖茨 深谈的机会。别人看我们的谈话气氛，会觉得我们很熟，甚至就像哥们儿，这在微软管理层中是不多见的。其实，我只是投其 所好，尽量只谈他感兴趣的话题，比如中国消费者的心态，中国市场的特点，这时他就会非常认真。也经常问一些稀奇古怪的 问题：Jun，为什么短信息在中国会那么发达？”

　　2004年2月，唐骏决定离开微软，盖茨给他发来了邮件：“感谢你为微软作出的伟大贡献，我期待着你重回微软 的那一天，再和你一起工作！”这是盖茨第一次以这样的口吻和一个离开的员工告别。“我曾经看过他给一位离开公司的全球 副总裁的邮件，上面只写了三个单词：Thanks！Good Luck！”

　　把“微软模式”中国化

　　“我的管理风格，应该是‘日式+美式+中式’管理。日式的严谨、规范，美式的理念、创新，加上中国的人情味， 我是叫做外企管理模式的中国化复制。有很大的调整在里面。我觉得外企讲求的是制度、规范。中国的企业就是讲究的人情。 全制度在中国肯定是不行的，缺乏人情味。全人情更不行，因为没有制度，这样的企业未来做不大，或者做大了也会出现很多 的问题。所以我希望能找到一条中国企业的管理之路。把外企的管理制度运用到中国的企业当中来，进行调整。这就是我经常 说的70%的制度，30%的人情，这才是最适合中国的。”

　　唐骏提到一个例子。他来中国微软之后，中秋节发月饼。微软总部说发什么月饼？要发全球微软都要发，因为微软规 定是任何的制度都要全球统一化。在全球发月饼显然是不可能的。后来唐骏就跟盖茨说，因为每个总经理都有一个相当于“私 房钱”市场费，他用他的市场费来给员工发月饼。“这个我觉得一下子变得中国化了，是一种中国式的变通。”唐骏说。

　　“接下来还是同一个问题，在中国发月饼，大家都不稀奇了。我又做了调整，按照西方的方式，有创意地发。我给员 工发两张纸，盖上公司的章。然后他们写上亲朋好友的名字、地址，公司帮他快递到想要的地方。通过这件事情我知道了，纯 中国式的，员工也不喜欢，我用美国的方式有创意地发，员工喜欢了，公司的制度又规避了，这是多赢的一种方式。我现在也 是在不断地寻求，全中国化的也不行，全美国化的也不行，如何找到一个结合点。”

　　除此之外，上海微软的食品茶水间24小时向员工开放，冰箱永远装满各种免费食物；每个楼层都有几个房间布置成 卧室，供加班的员工使用；行政部门为员工无偿提供租房信息，还替租房的员工代缴水电煤气费；每一位来公司应聘的员工， 都会得到唐骏的亲自面试，他要让他们得到被重视的感觉??

　　“要让员工觉得公司是一个家，他的潜能才能最大限度地激发出来。”

　　微软总部衡量分公司总裁或者总经理的工作成绩有两个指标：业务管理(销售业绩)和员工管理。把“微软模式”中 国化后的唐骏，交出的成绩单这样漂亮：

　　2001年，第三方咨询公司对微软5万名员工的抽样调查显示，上海的全球技术中心员工的满意度达到91%，位 居全微软第一，并打破了微软的历史纪录。2001年4月，唐骏就任微软中国总裁。

　　唐式“潜规则”

　　2004年2月9日，微软与盛大在北京君悦酒店共同举行媒体发布会，宣布唐骏从微软退休，出任盛大总裁。

　　“早在1999年，我就曾经跟媒体讲过，如果哪一天我离开微软，我希望能到中国的企业去工作。之所以选择加盟 盛大，是因为我在盛大找到了三样东西的交汇点：民族、软件和朝阳产业。没有别的企业能给我如此大的想象空间。”

　　这次跳槽，被他形容为“毕业生的社会实践”。

　　“我在微软做了10年，把微软当作一所大学在上，积累了一些东西。然后盛大4年，是把在微软管理模式的很多东 西试图复制到盛大来。”唐骏说。

　　“这是一个非常艰难的过程。一个是外企，一个是民企。很多的职业经理人复制就失败了，我花了4年的时间复制了 ，至少表面看上去是成功的。表面的成功也就意味着深层次在某种意义上也是成功的。”

　　盛大4年，唐骏把已经被自己“中国化”过的外企管理模式又进行了“民企化”改造。以温和、渐进的方式，慢慢帮 盛大建立起一整套完整的管理模式。与此同时，唐骏也谨循自己总结出的几条职业经理人“潜规则”：低调进入，没有一到企 业就进行大刀阔斧的改革，前6个月绝少在公司公开场合发表个人观点，赢得管理团队和普通员工的认同；看淡权力，“陈天 桥一定有不想做、不能做、做不了的事情，做这些事情就是我的权力”；“夹心饼干决定”，“对一个职业经理人来说，成功 不重要，避免失败才是最重要的，避免失败有一个最简单的方法，就是让所有的决定都变成交叉的”；财务干净，4年没在盛 大报销过一分钱的额外花销；不带旧部；温和改进，“在进入的初期，把外企的一套工作方式全部抛掉，等到双方彼此适应后 ，再用温和的手段逐步改造民营企业的管理模式”；不交朋友，没有跟任何一个同事(包括陈天桥)交朋友，“一定要保持适 度的距离，这是非常重要的职场法则”。

　　盛大4年，唐骏帮陈天桥完成了一件大事——登陆纳斯达克。上市打通资本渠道后，盛大的商业模式也被唐骏成功转 变。“微软最成功的是什么？不是技术，而是它的商业模式。我把这套商业模式搬到了盛大，把盛大从单纯依赖一两款网络游 戏的公司，变成一家由成熟商业模式的网络互动娱乐公司。这次金融风暴，可以说盛大是中国受到创伤最小的企业。原因是什 么？就是我帮它搭了一个架构，这个架构让盛大可以持续稳定发展。今天唐骏离开了没关系，陈天桥离开了同样没关系。这个 才是中国可复制的最重要的一个环节。

　　唐骏说，“唐式”职业经理人“潜规则”的最后一条，就是“在最辉煌时离开”。

　　“什么时候跳槽可以提升你的价值？一定是完成你的既定使命之后。我当初加入盛大的使命，是希望把它做成一家成 熟、完善的上市公司。现在我的使命完成了，唐骏在不在已经不重要了。”

　　2008年4月3日，唐骏离开盛大，4月15日，加入上海新华都集团。新华都董事长陈发树开出的10亿人民币 “转会费”，被他称作“对中国职业经理人在过去10余年间所积累的品牌和价值的认可”，而他对此行最感兴趣的，则是自 己把西方管理模式成功进行了“中国化”复制、“中国民企化”复制后，能否再一次成功进行“从单一公司到集团公司”的复 制。