经历10年跌宕起伏的营商环境，一间寿司专门店仍能在市场上屹立不倒，并从12名前线员工，发展至今达200 人，自有其核心竞争力。今年元气寿司庆祝黄金10年，该公司亚太区总经理叶惠能说，拥有技术知识、舒适座位、新鲜食物 3大元素，让元气寿司长久保持竞争力。

　　李如虹

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　　发源地在日本关东区宇都宫的元气寿司，1993年与GenkiSushiSingaporePteLtd.以 特许经营形式，于新加坡拓展第一间海外分店，1995年进驻香港地区，成为东南亚第二个进军的市场，目前香港亦是元气 亚太区的总部。叶惠能透露，元气寿司是“香港惟一一间源自日本的正宗回转寿司专门店”，不但品牌源自日本，在管理文化 方面，更有9成是遵循日式管理。

　　取经一

　　重组餐单策略

　　叶惠能分析，香港人一向热爱日本文化，故令日式食物持续受欢迎。“公司的经营理念，是让日本寿司发扬光大，以 物有所值的售价，令寿司更普及。”在进驻香港初期，从营运概念到服务流程，都引入日本母公司的标准，再稍做本土化的调 整。“举例说，日本店是全自助式的，顾客需要饮料，要到冰柜自取，而香港的服务模式，则由服务员落单。”

　　他说，每年元气寿司会作出20%～25%的餐单重组(MenuRe-engineering)，通过店铺内的 意见书直接收集顾客意见；以及通过间接渠道，如每年举办4次的新寿司推广活动，留意店内食物的流转率(foodmov ement)，从顾客对每款食物的点选次数中，了解顾客的口味喜好，从而淘汰点选率低的食物，加进新品种。

　　“全部海外分店的管理层和总厨，会定期聚集在日本总公司，出席新寿司研讨会，将自己开创的新食物款式，进行演 说和互动交流。总公司则会从150种不同款式的创新寿司中，计算成本效益、原材料价格等，从中挑选来季的新款寿司，让 各地区加入新一季的餐单中，并作技术支援。”

　　取经二

　　善用采购优势

　　根据市场调查显示，香港顾客群要求传统正宗的日式食物，又要求材料新鲜，是亚洲最懂得饮食的。因此香港分店有 些创意寿司，是连日本也没有的。“日本店没有元气卷、炸虾卷、牛油果软壳蟹卷等，因为正宗的卷物做法都很传统，绝不会 将三文鱼刺身包在卷物外面，也不会将煎炸食物与寿司结合。”

　　有别于其他竞争对手，店内并没有拉面热食。这个特点为营运层面带来了好处：集中生产核心食物，令寿司的流量增 大，保持了食物的新鲜。现时元气寿司有60种手卷、卷物和小食等，原材料约80%来自日本，用料新鲜是品牌的卖点。“ 我们的寿司米是日本米，只是因日本的农场不足，于是要移师到内地种植。”虽然物流成本不轻，但由于元气于全球拥有接近 250间店铺，故此拥有采购优势，能大量入货，减低成本开支。

　　取经三

　　营造舒适空间

　　谈到10年间遇到的最大的经营困难，叶惠能笑说是SARS和大肠杆菌爆发期间。“去年SARS期间，业绩下降 了23%，大肠杆菌爆发时更严重，下跌了30%。”在营业额大受影响之际，元气寿司立即采取相应对策，例如向顾客公布 店铺和食物方面的卫生程序，加强顾客的信心；并邀请新加坡卫生局退休“帮办”，担任元气寿司亚太区卫生经理，对店铺、 食物和员工个人卫生方面，作出严谨的监控。

　　此外，员工制服每两年会更换一次，除了为顾客带来新鲜感外，对员工也有激励士气的作用。“每5年店铺会重新装 潢，而在回转吧前每个座位的空间，均有40厘米，提供比竞争对手更舒适、更明亮的店铺环境。”为了扩大顾客群，元气寿 司在内地进行市场调查，预计在2005年将于内地开设首间分店。

　　取经四

　　10万会员制

　　元气寿司的核心顾客群年龄介乎25岁～40岁，女性占75%。为了培养活跃的顾客群，公司于1996年推行会 员制，只需在店内消费满最低金额，便可免费申请入会。在9年间，已吸纳了10万名会员。招收会员的策略是，在每年年初 ，即圣诞和新年后的淡季，开放两个月的有限申请期，以刺激淡季时的营业额。成为会员后，每次消费和会员生日月份，可获 更优惠折扣。叶惠能说，举办的市场推广活动中显示，会员的回应率高达60%，会员制能刺激顾客光顾的次数，并建立顾客 的忠诚度。

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