惠普CEO马克-赫德：成本大师

　　2005年3月30日，惠普总部，马克·赫德（中）做加盟惠普的就职演说。左为惠普非执行主席邓·帕特丽夏，右为惠普CFO罗伯特·韦亚

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低调的马克·赫德自接任惠普CEO后从不说废话，但这并不意味着他没有自己的一套经营之道。

　　文/隆中

　　马克·赫德，49岁，纽约人，

　　差点成为职业网球手。

　　1979年，

　　赫德从得州的贝勒大学(Baylor University)毕业，

　　尽管读的是商业管理，

　　但他还是想向职业网坛发展——

　　这个学校里的头号球星，

　　当年正是拿着网球奖学金踏进大学殿堂的。

　　但他没有如愿，

　　一年后，马克去了NCR上班。

　　这一呆就是25年，直到惠普找上门来。

　　1. 裁员风云

　　对很多惠普员工来说，2005年7月19日是个黑色星期二，他们要么没有收到公司的续约合同，要么收到了伤感的裁员信。

　　早在4个月前，马克·赫德坐进卡莉·费奥瑞娜的办公室，成为了惠普新任CEO。熟悉他的人不多，虽然他在NCR担任CEO期间业绩非凡，通过控制成本使公司股价暴涨323%，但低调的马克在作风上与前任截然相反。

　　当惠普正式宣布，计划在未来6个财季里削减1.45万员工，近员工总数的10%时，如同平地惊雷。内部的恐慌可想而知，但华尔街的分析师大多乐观，《福布斯》和《财富500》杂志也对此看好。其中，Robert Frances Group分析师迈克尔·多尔齐一针见血地指出：“这并不是惠普该裁多少人的事情，而是该裁哪些人的问题。赫德必须让企业客户相信，惠普是一家很稳定的公司，并能有利于自己的长期发展。”

　　在卡莉·费奥瑞娜领导期间，惠普变成了一个囊括PC、数码产品、打印机及服务在内的全能公司。其间，尽管卡莉按照客户导向的原则，将惠普四大业务集团进行过多次重组，但是基本未涉及大规模裁员的话题，即使是压缩编制，公司也会想办法在其他职务上重新安排人员，这使得惠普成了全球IT业界人数最多的公司之一，达到15.1万，几乎是竞争对手戴尔的三倍。

　　据分析家预计，惠普每裁员一名雇员，每年可节省10万至12万美元的成本。那么每裁员5000人，就相当于每年为惠普增加每股15美分的营收额。如果所裁雇员来自低利润部门，那么不但不会影响销售额，反而会增加公司营收。市场受利好消息影响，惠普股价在9个交易日内上扬了7%。

　　果然，该次裁员目标明确，主要将职能部门，如后勤、财务、人力资源等精简，并在业务部门适当调整，同时维持研发和销售部门的现状。赫德表示，考虑到惠普创新的需要，因此裁员的重点避开了核心的研发和销售部门。目的是进一步加强客户支持，并继续领导科技革新。他说，惠普就是一家依靠技术创新而不断前进的公司，但一度没有看清方向，“重新认识这一点很重要”。

　　为使裁员计划顺利进行，马克·赫德采取了一项巧妙的安抚人心的策略。去年7月底，惠普宣布将提供1302个职位，其中包括多种工程、软件开发和客户跟踪等，专门面向“重灾区”内被裁的员工。这些岗位的数量只相当于裁员总数的1/10不到，但无疑起到了“镇痛剂”的作用。在美国、印度和中国大陆这些提供新岗位相对较多的地方，公司内部调查显示，这三地员工的心态最为平稳。另一方面，他早早准备好此次裁员所需的11亿美元资金，支付给离职人员、维护客户关系以及相关法律费用。

　　2. 机构精简

　　在马克·赫德手中，惠普存在了数年之久的四大业务集团变成了三个。

　　此举得到了董事会的支持。虽然马克上任后，董事会就表示不会对其具体变革措施加以干预，但一定要注意在过程中遵守“惠普之道”——这是将惠普和IBM、戴尔以及其他公司区别开来的最明显的特质——其中包括要持续创新、尽量替员工考虑、保持与客户良好关系等原则。董事会认为，赫德对裁员问题的妥善安排遵循了这一信条。

　　惠普每年有36亿美元研发费用，占整个销售收入的4%左右。赫德将研发投入的核心业务主要放在增长比较快的三个领域：首先是企业级市场，其次是移动市场，以及惠普最具竞争优势的打印成像业务。而一些实际与业务关联不大的实验室，都陆续关门。包括消费者应用与系统实验室、新兴技术实验室、剑桥研究技术实验室(负责研究健康与保健技术)以及高级软件研究组。

　　具体到职能部门，由于不像业务部门那样有全行业的指标，因此赫德在与管理层沟通后，拿出自己的一套指标做参考，比如上个月在某个系数上减少了0.05%的成本，这个月是否让该数字再升高些。另一些指标甚至精确到办公室的租金上，惠普计划把其分布在全球的几百家不动产机构精简整合到几个核心地区，以进一步降低不动产成本。比如在中国惠普，就会要求说明地处北京CBD中心位置的惠普大厦是否租金偏高，最后考察的结果是，惠普大厦并没有超标，但在一些空间的利用率上还可以提高。

　　为了提高公司运营的效率，今年5月，惠普宣布计划将全球85个数据中心整合进亚特兰大、休斯敦、奥斯丁的6个主要站点。这三个城市，每个城市分布两个站点，面积为5万平方英尺，相距15英里。这些站点将被用于支持惠普自己的服务器和存储基础架构，预计这次整合将花费大约10亿美元。主导这次调整的是CIO兰迪·莫特，前戴尔CIO，在此之前曾在沃尔玛任职22年，帮助沃尔玛建立了全球最复杂的供应链，自己也成为全美最佳CIO之一。赫德不惜重金将莫特招来正是希望提高公司在IT运营方面过于分散的局面，在减低成本的同时将效率增高。除了数据中心，惠普内部今年还减掉了500个IT项目，节省了2亿美元的费用支出，但仍保证惠普内部的信息系统可以提供最好的信息给公司的员工。

　　卡莉时代，由于缓慢的利润增长，加之愈演愈烈的竞争态势，惠普曾进行过两次结构调整。一次是将企业系统集团(ESG)、专业与支持服务集团(HPS)、信息产品集团(PSG)及打印及成像集团(IPG)中的ESG与HPS砍除，新设企业客户集团(CSG)和技术与服务集团(TSG)——按照卡莉的策略，剔除与新设均以客户导向为原则。另一次调整则是将PSG及IPG合并，成立新的信息产品集团(IPSG)，其核心即将打印机和PC业务合并。此举激怒董事会，认为可能会断送利润最高的打印机部门的前程，卡莉也因此次合并而饱受外界批评。

　　摆在赫德面前的，也是另一个让惠普头痛的地方：四大业务部门的管理成本。除了三大主要业务部门PSG、IPG和TSG，还有一个专门为这三个部门进行销售服务的CSG。CSG意味在总部横向的管理体系中，又多出了一个横向的职能部门，这需要公司矩阵体系中存在大量的销售人员，而这又和业务部门的销售人员职能部分重叠，而CSG与另外三个部门沟通也需要耗费大量成本。其次是职权不清晰。CSG能让惠普以整体形象出现在客户面前，但是一旦谈判失败，就没有实际责任承担人，因为可能是CSG的问题，也可能是业务部门自己的问题。

　　经过3个月的调研，赫德深知撤销CSG部门势在必行。好在CSG的执行副总裁、60岁的迈克·文科尔，也到了退休年龄，在经过数月的安排调整后，该部门最终顺利并入其他三个业务部门。接下来负责后勤和采购的全球运营部门也被撤销，方式也效法撤销CSG的思路，将其职能分配到三个业务集团。

　　最终，IPSG被分拆为原有的PSG和IPG，同时将负责面向大型企业、中小企业和公共事业客户销售的CSG直接并入到TSG、IPG和PSG这三个独立的业务集团中。这意味着，在马克·赫德手中，惠普存在了数年之久的四大业务集团变成了三个，即以PC为核心业务的信息产品集团(PSG)、以打印机为核心业务的打印及成像集团(IPG)和技术与服务集团(TSG)。根本上，这种调整也改变卡莉的客户导向原则为产品导向原则，而“让惠普的产品线更加清楚，对客户也会一目了然”，赫德如是说。

　　3. 新式矩阵结构

　　职责问题上，赫德的做法是减少层级，让从他自己到一线的员工只有8级(以前是11级)，而且都是竖线联系，再没有矩阵中的横向条块。

　　去年7月底，惠普将首席营销官一职从销售部门中分离出来，同时将全球运营部从IT部门中分离出来。相关人事安排上，迈克·文科尔退休，三名新的执行副总裁加入公司执行委员会，分别是执行副总裁和首席营销官凯西·里昂(Cathy Lyons)、PSG执行副总裁托德·布拉德利(Todd Bradley)和惠普公司执行副总裁和CIO兰迪·莫特。

　　职责问题上，赫德的做法是减少层级，让从他自己到一线的员工只有8级(以前是11级)，而且都是竖线联系，再没有矩阵中的横向条块。如果有某项指标没有达到要求，那么下级就对自己的直接业务上级负责，然后一层层往上延展。这在惠普内部被称为“问责制”，赫德称，问责制可以从财务报表上和决策上看出它的好处，责任比较明显，每个部门都要对结果负责。

　　为此他确定了三个业务部门的直接负责人，PSG集团是执行副总裁托德·布拉德利，IPG集团是佛米什·乔希(Vyomesh Joshi)，TSG集团则是安·丽弗摩尔(Ann Livermore)。三人中，后两者是赫德到任之前惠普的重臣，而托德·布拉德利则是赫德挖过来的高管，他曾是手持终端生产商和服务商Palm One公司前任总裁和CEO。据说是当时托德·布拉德利在圣地亚哥的家附近的海滩上接到了一个朋友的电话，问他是否有意去惠普帮赫德管理250亿美元规模的PC业务，布拉德利说，“我现在还打算在海滩上多呆会。”几周后，他还是决定加盟惠普。

　　至此惠普的新式矩阵结构已经基本搭建完成——赫德作为CEO负责全局，托德·布拉德利、佛米什·乔希、安·丽弗摩尔各自负责业务集团，直接向赫德汇报。与此同时，三个业务集团各自分担部门横向职能，比如PSG集团将负责集中直接采购，并履行公司内部所需各类商品的采购职能，而IPG集团将负责全球物流配送，并履行全公司的物流采购、货运成本管理和海关事务管理等职能。

　　这样，矩阵中最耗费成本的横向结构(包括负责全公司销售的CSG集团和后勤、采购等的全球运营部门)分散到各个业务集团中，除此之外，也让各个业务集团自己完成销售外，各承担部分横向的职能。在卡莉时代，惠普的组织结构过于复杂，销售人员往往需要对每一种产品都要有所了解才敢和客户进行沟通，这样往往导致效率低下。而赫德则希望在精简结构后，能让各个产品线的销售人员专注自己负责领域的产品推销：打印部门的销售人员再也不用对服务器的性能做详细了解了；而如果需要为客户推出打印、服务器、PC等一系列产品，则通过TSG的人员来进行协调即可。

　　经过一系列调整后，在8月16日公布的2006财年第三季度，惠普总收入219亿美元，同比增长约5%，同期净利润为13.8亿美元，相比去年同期的7300万美元猛增了1790%之多。PSG仍然是惠普最大的业务，季度收入69亿美元，不过利润仅为2.75亿美元，低于IPG的8.84亿美元、TSG的3.64亿美元。上述三个部门的收入分别为62亿美元、39亿美元和41亿美元。

　　分析师预计，惠普第四财政季度将收入241亿美元左右，而全年营收将可望达到921亿美元，而IBM今年的预期营收则为899亿美元——以过去一年的营收来看，惠普实质上已经超越IBM成为全球营收最高的科技公司。

　　接受美联社采访时，赫德表示，总收入的持续增长和利润率的提高是惠普纯收入大幅增加的主要原因——众所周知，有“成本杀手”之称的他还在继续裁员。

　　这就是马克·赫德，49岁，惠普CEO。

　　当然，他的履历上不会写有“失败的职业

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