惠普中国的掌舵者孙振耀： 跨过出局生死线后

　　■本报实习记者 施 虹 上海报道

　　个人命运在资本游戏中的反复跌宕，没有谁比惠普中国区总裁孙振耀的感受更深。在去年的1月31日欧盟委员会正式批准了惠普与康柏公司的合并提案后，谁将拥有中国业务话事权的揣测一直是IT业界乃至整个财经界的焦点话题。作为惠普中国区原总经理，孙振耀逃离不了这个漩涡的中心，降职的传言不绝于耳。在新的管理团队方案没有出来之前，好事者们

都在替新惠普掂量孙振耀的业务整合、拓展的能力。孙振耀以往的表现终于赢得了新惠普的青睐。跨过出局生死线后的他没有让新惠普失望，而现在他的名片上又多出了一个头衔：惠普公司全球副总裁。

　　一个职业经理人的“标本”

　　9月15日的上海早晨，大雨倾盆而下，但并没有对惠普公司新闻发布会的召开有很大的影响。在这个发布会上，惠普宣布，将在上海建立一个金融服务行业中心，以进一步加强对中国的承诺。比预定时间10：00晚了近10分钟，惠普公司的四位高层孙振耀、连萧思、谢德耀和纪治兴到达会场。孙振耀给记者的第一印象是，一个完完全全标准化的惠普人。一行四人，虽然他们使用的语言不同，但风格一样，眼神相仿，似乎没有彼此之分。在后来的交流中，谈到这个问题时，孙振耀脸上浮现出灿烂的笑容：“其实这就是‘惠普之道’，当惠普人聚在一起的时候，我们的思维、谈吐都巧妙地融合在了一起，不分国籍，不分语言，这就是惠普人。”

　　专访是在下午2点45分开始的。坐在金茂凯悦酒店裙楼水晶厅3号厅中，职业化着装的他神采奕奕，一点儿疲态也没有。40多岁的孙振耀显得很年轻，性格中活泼的因子似乎都写在真诚的脸上，浓眉大眼，男人味十足。由于比预定时间晚了几分钟，孙振耀很是抱歉，连连向记者致歉，一开腔就是软软的台湾普通话。才坐定，他发现没有袖珍话筒，又连忙探头四下询问是否可以听清楚他的声音，当记者表示没有问题后，他这才坐下来，神情愉悦地将话题切入了中心。

　　孙振耀，现任惠普公司全球副总裁及惠普中国区总裁，全面负责惠普公司在中国内地与香港特别行政区的业务和运作。他在惠普已经整整服务了21年。

　　回忆起这一段历程，他说，自己是1982年加入惠普公司的，此后的21年，虽然惠普前后换了18任 老板，但念旧的他始终在惠普勤勤恳恳地工作。掐指一算，孙振耀到中国内地的年头也有12年了。1991年，他从台湾惠普公司被调派到内地，被任命为中国惠普有限公司计算机系统事业部总经理。在他任职期间，这个部门成为惠普公司全球计算机业务增长最迅猛的部门。

　　2000年4月1日，孙振耀被任命为中国惠普有限公司总裁。在他的领导下，中国惠普近几年的营业收入均以两位数的速度增长。2002年5月，康柏公司与惠普公司正式合并，人事变动，新惠普飘摇之际，他被任命为惠普中国区总裁暨惠普中国区企业系统集团总经理，此前“孙振耀将被降职”的传言不攻自破。在他的领导下，惠普中国区的整合工作在短短6个月内顺利完成。

　　现在谈起合并这件事，孙振耀仍大为感叹：“那几个月的合并过程，对我个人而言，是最大的磨练！从中我学到了很多的东西。”他笑称：“当时，我可以说是从老惠普辞职，到一个新的公司上班。加入一个新公司，我不可能顺理成章地知道自己9点钟要来上班，而是会问‘我应该几点钟来上班’。”一切都是未知数，一切都是挑战，然而一切都很新鲜，这正是孙振耀所喜欢的工作方式。同年9月，由于孙振耀的突出表现，他被任命为惠普企业系统全球副总裁。

　　“惠普之道”的功能

　　对于自己目前取得的辉煌成就，孙振耀表现得很谦虚，他一再强调是“惠普之道”使他取得了今天的优异成绩。

　　说起“惠普之道”，孙振耀自己深有体会。最初加入惠普公司的他也和现在的普通大学毕业生一样遇到过挫折。1982年，迈出大学校门的孙振耀一头扎进了台湾惠普公司，以普通工程师的身份开启他捆绑在IT事业上的人生。公司要求他从业务代表做起，现在回想起那段经历，孙振耀说，似乎仍旧历历在目。“最初的一年是我最辛苦的一年，因为之前销售这一块对于我而言是个空白。我记得我的第一个项目是向一个姓肖的工程师推销一台绘图仪，本来我想我们同为工程师，那肯定有共同语言啊，于是我就去跟他谈。可他说要考虑，让我再跟他联系。然后我就先回来了，由于当时还没有E－MAIL，我就写信跟他联系。可是一个月、两个月、三个月，我们两个始终在通信讨论争执这台绘图仪什么好什么不好，他就是没有买下来。有一天，我的老板过来问我这个CASE（案子）做得怎么样了，我就把实情告诉了老板。他听了以后立即对我说了一句，‘振耀，在这个CASE里，你现在应该想想，人家是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人？’思考了很久，我终于明白整件事其实是我始终局限在仪器的好坏上，而没有用我个人的魅力来打动我的客户。于是当天下班后，我主动跑到那个客户的公司接他下班，后来一个礼拜，这笔生意就做成了。”此时的他露出了青涩少年才会有的笑容，还一再强调：“你不仅要知道你要什么，还要知道客户要什么。然后花很多的心思去融入，再加上个人的色彩和风格，不断创新，以人为本，这就是我们的‘惠普之道’。”

　　在康柏与惠普的合并中，新惠普诞生了。在新惠普的茁壮成长中，“惠普之道”更是无处不在。在企业管理中，“人”是一个很大的难题，更何况涉及到合并。在惠普与康柏的融合过程中，有人毛遂自荐，有人黯然离开。面对如此纷繁复杂的环境，孙振耀举起大斧，快刀斩乱麻。“在合并过程中，我们对管理团队的设计和人员的选择是第一优先的任务。企业合并时的人事规划如同一个金字塔，从高层开始，自上而下切下来，一直到第一线。我们采用的是‘2选1’的法则，比如两个人同时竞争总经理这个位置，没有竞争上的在惠普就没有位置了，所以只好请他离开。如果我们请他做副总，副总的职位可能又要往下压。层层冗余更迭，更不利于管理。虽然感情上很难割舍，但这是必须果断完成的事情。”果然“惠普之道”下的“2选1”是卓有成效的，短短的几个月，孙振耀就建立了一个新的惠普中国。这期间，他始终坚信“只有‘惠普之道’，而无‘孙振耀之道’之说”。

　　“两条腿走路”

　　在中国建立了新惠普，孙振耀的下一步战略，不，或者说是惠普公司的下一步战略就是“两条腿走路”，这是孙振耀提出的形象比喻。

　　“所谓的两条腿走路就是说惠普要大小客户一起做，高端低端一起上。以前我们只做保险行业、电信行业内的大客户，现在我们下一步的发展方向是县级城市，建立非常广泛的服务线。现在很多县级城市已经对IT行业提出了高要求，也许表面看起来这一块比较小，但其实这是一个很大的市场。我相信有着丰富经验的惠普，一定能够提供很好的服务，并获得盈利。”关于向县级城市发展的具体思路，孙振耀则很玩味地表示：“这是商业机密，暂时不能透露。”

　　至于低端产品的开发，孙振耀把目光放在了数码产品这一块上。他认为，家庭娱乐在将来是可以大大挖掘的市场，尤其是随着数字化的发展。就以数码相机为例。“两年以前，我就不再使用传统相机了，目前我拍的数码照片已经存满了3台PC机、100个G。在我美国的家中，我们可以通过电视屏幕直接将这些照片放出来，但这个技术目前还没有一个统一的标准，而惠普目前正在向着这个方向努力。”孙振耀为自己的生活一直走在IT产品的前沿而显得尤为得意。

　　现在惠普最新推出的一款打印机就是为数字化的数码相机作配备的。惠普为这款打印机做了一个颇有创意的广告，在一片“选我，选我……”的喊声中，被选中的数码照片被飞快地打印了出来，显示了无比的人性化。

　　关于低端，孙振耀还有一个解释就是化繁为简。现在，在生活中他最为头痛的就是密码，似乎自己生活在一堆规则似有若无的排列组合中。一个无法改变的颇为繁琐的事情就是，不得不每天与密码为伍，而且惠普公司还有个规定，所有密码不得重复，且三个月必须更换一次。孙振耀直感叹：“我已经把所有朋友的生日都用完了，好痛苦！”他觉得以后完全可以将产品的识别标记设计为人的指纹之类的独一无二的东西，这样一切都会很简单，但效率同样不减。

　　适者生存中的“动成长企业”

　　说起合并后的惠普中国能迅速跟上其他IT业巨头发展步伐的秘诀，孙振耀说，他经常用来激励员工进取的一个理论是“骆驼演变成狮子”。“现在整个生态系统已经变化，如果沙漠变成草原，再去怀恋做骆驼的日子有多伟大已没有用了，尽管从骆驼变成狮子非常困难，但是只有向前改变，才能适应市场的变化。”

　　在变革的环境中，适者才能生存。“但这并不是说一个人在惠普没有发展，在外面就没有发展。会生存的物种不是最强的物种，而是最能适应环境的物种。我跟我在美国的儿子谈工作和未来也一直跟他强调要寻求适应个人发展的机遇。”

　　适者生存，在竞争的大环境中，惠普公司力推“动成长企业”。孙振耀在讲惠普的AdaptiveEnterprise战略（简称AE战略）的中文译名“动成长企业”时，嘴里一口一个“主动”，“惠普公司定义的‘动成长企业’是那些具有创新性、主动掌握变化的企业，而不是被动适应变化的企业。”提到“动成长”这三个字，孙振耀显得有点激动，一再表示要多说两句。

　　他认为，和康柏的合并是惠普推行AE战略的最佳案例。公司合并期间整合了巨大IT信息系统资源。在合并前，惠普公司拥有的产品线包括打印机、家用电脑、笔记本电脑、台式机、服务器、存储产品、系统集成和项目管理等，而康柏除了打印机外，也几乎拥有上述产品类型的全部产品。一直以来，惠普和康柏两家公司形象异常相似，都是倡导技术优势的产品型公司。合并使新惠普受益匪浅。在合并后9个月内，该公司一共降低了30亿美元的成本。

　　对跨过出局生死线后，自己以及惠普中国发生的一系列变化，孙振耀坦言：“变化永恒存在，中国企业面临的变化更加复杂。企业CEO只有推动变化，驾驭变化，才能避免危机，抓住商机。企业只有在观念上具有主动，在能力上实现能动，在执行上付诸行动，这才能形成面对变化而动的能力。”

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