初次创业的李文志发现现实与他的设想大相径庭：蔬菜在中国出关需要一周时间，到日本从入关到销售也需要一周， 而创造食品生产的切割蔬菜保鲜期一般只有5-7天。

　　2003年的一天深夜，创造食品(中国)有限公司(CreativeFood)的首席执行官李文志(Xavi erNaville)被电话吵醒，公司的合作伙伴——一位美国人——惊恐万分地告诉李文志：他在武汉被100多个中国 农民团团围住，这些农民认为他抢走了他们的土地，要杀死他

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　　这位美国人为创造食品公司在武汉的蔬菜基地工作，当地政府同意提供约2000亩的土地给创造食品用作蔬菜种植 基地，但政府并没有把情况及时通报给当地的农民，也没有及时发放补偿金。接到电话后，李文志派人火速赶到武汉与当地政 府交涉，整个事件最终有惊无险。“不管怎样，一切还算顺利”，34岁的法国人李文志用普通话对记者说。

　　用这句话来比喻李文志的新鲜切割蔬菜加工企业也很合适。李文志2000年在华创业，2003年，创造食品的销 售收入为5500万元人民币，今年预计达到8500万元。公司于2002年实现了盈利。

　　飘扬过海来创业

　　李文志来自巴黎，1997年来到中国，担任跨国食品企业怡乐食(CompassGroup)中国公司的首席财 务官。当时，公司的业务之一是在中国为肯德基这样的餐饮连锁店加工新鲜蔬菜。但李文志当时认为，一个更大的市场是邻近 的日本，确实，肯德基那时在中国的连锁店还不多。

　　日本每年要进口9亿美元的新鲜蔬菜，而且数量还在增加，而日本的农民却在减少。李文志说，“1995年日本农 民平均年龄是65岁，2000年上升为70岁。也就是说，这5年日本基本上没有年轻人做农民。”

　　日本的新鲜蔬菜大部分是从美国加利福尼亚进口，而来自中国这个全世界最大蔬菜生产基地的蔬菜却很少。

　　从运输上说，从加利福尼亚到日本需要10天，而从中国的青岛到日本只需要1天，况且当时中国还没有新鲜蔬菜切 割加工企业，李文志认为自己发现了一个金矿，在怡乐食中国公司放弃此项业务之后，李文志开始创业。

　　然而，接下来发生的事情却与初次创业的李文志的设想大相径庭：蔬菜在中国出关需要一周时间，到日本从入关到销 售也需要一周，而创造食品生产的切割蔬菜保鲜期一般只有5-7天，这一切都不是李文志的公司短期内可以改变的(目前创 造食品出口的收入只占公司的10%，其中大部分是出口香港，冬天蔬菜的保鲜期长一些，有少量品种可以销往日本)。公司 不得不集中精力开拓国内市场。

　　三年来，公司发展迅速，大部分产品供应肯德基、味之素、吉野家、家乐福、沃尔玛、7-11便利店等在中国开设 的连锁店。客户在中国的发展也比较顺利，如大客户肯德基刚刚在中国开设了第1000家店。现在，像联华、华联等本土的 连锁店也开始销售创造食品的产品。

　　蔬菜种植入乡随俗

　　入乡随俗，既是生活规则，也是经商之道。在国外，类似创造食品这样的加工企业根本无需介入蔬菜种植。但李文志 很快发现在中国这样行不通，因为中国的蔬菜种植业相当不成熟。虽然中国的农民都很乐意充当供应商，但提供的产品的质量 往往达不到要求，因此创造食品不得不对供应商进行严格的质量监督。每个季度，公司都会对供应商进行评估。另外，30% 的蔬菜由创造食品自己的蔬菜基地生产，目的是为了进行新品种实验、测试新肥料，同时也是一种质量上的参照。

　　蔬菜的种植对气温相当敏感，一般不得高于30℃，否则会影响蔬菜的质量。因此，为保证蔬菜长年稳定的供给，创 造食品在中国的内蒙古、河北、福建等地都有供应商或生产基地。李文志对中国各地的气候了如指掌。他说：“农业上最大的 挑战是夏天，冬天还可以用大棚。”

　　因为生产基地遍布全国和农产品的特殊性，供应链的管理便成了公司的巨大挑战。客户要求创造食品无论在产品数量 和质量上都要保持稳定的供给。因此，创造食品必须提早很长一段时间就知道蔬菜的收成和质量。如果等到蔬菜收获的时候才 搞明白，必然会影响最终产品的质量或供货的及时性。蔬菜一旦收获上来，就必须储藏在0-4℃的环境之下。不管是加工还 是运输、销售，蔬菜一直在流动。

　　在创造食品，没有产成品的库存，都是根据客户的订单安排生产和蔬菜原料的供给。因此，虽然从技术的角度看，创 造食品是一家传统公司，但从管理上看，它类似于高科技企业。

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