邓林

　　8月12日，四川长虹召开了2004年度临时股东大会，同意倪润峰辞去董事长职务，意味着倪润峰从程序上正式离开了长虹。

　　不知道60岁的倪润峰现在是在山东老家修养，还是安心当起了四川省政府的顾问。

读冠军背后的故事 用UC免费发450条短信 大型休闲游戏燃烧战车 盛夏靓丽风景线

　　“倪总在离任之前应该给长虹、给中国的彩电业留点什么”，长虹的一位高层此前曾说。“改制”这一块心病一直牵系着倪润峰，使他更想通过自己的手将长虹推上发展的巅峰。然而，奔忙的倪润峰都没来得及给自己在家电业叱咤风云的20年做一个总结。或许，这只有等到他此番真正隐退之后了。

　　“屠戮者”倪润峰

　　说起中国彩电业的发展，就不能不提及价格战;说起价格战，就绕不开倪润峰。

　　在长虹，从管理层到一线的销售人员，当他们谈起长虹的价格战时，满脸都是一种骄傲的神色。“让长虹人引以为傲、印象最深的是价格战，其中关键的缘由是长虹由此从一个挑战者成长为一个领先者。”在长虹已经工作了18年，进过车间、干过销售、做过管理的新闻发言人刘海中深有感触。

　　毫无疑问，价格战是“屠戮者”倪润峰最擅长的“杀手锏”。

　　长虹第一次价格战是在1989年，降价幅度为600元，“实际上是将高消费税让利给了消费者”，从而使彩电价格归于合理。通过这次价格战，长虹走向了全国，使中国消费者提前享受了彩电，实现了中国彩电业由黑白向彩电的升级。价格战也成为长虹的转折点，特别是在以熊猫、黄河等为代表的十几个品牌的夹缝中，长虹的市场占有率迅速扩大到了8%，其利润总额也随之提高。第二次价格战是在1996年，其目的是挑战在关税由35%下降到23%以后蜂拥而入的洋货，维持国产品牌的地位。这次价格战，降价幅度为700—800元，使长虹的市场占有率达到了35%，成了名副其实的彩电第一品牌，虽然利润摊薄，但由于销量增加，总利润并未受到影响。可接下来的几次价格战，就成了长虹的致命伤，只见价格降，不见销量增，利润几乎消失殆尽，长虹逐渐陷于危机之中。

　　为了使长虹走出低谷，2000年5月15日，四川省政府对长虹人事进行了适当调整，倪润峰不再担任集团总经理职务，袁邦伟、赵勇分别出任集团公司和股份公司总经理。

　　但新人上任8个月仍未见起色，2001年2月，倪润峰复出，重掌长虹帅印。他复出后的第一个动作便是再次掀起价格战，使彩电价格跌到了成本线上。特别是长虹的股票，已经由效益最好时的每股收益2.97元，下跌到了2001年中报每股收益1分钱的尴尬境地， 让人感到长虹大势已去。

　　2003年，长虹再次通过降价，使曾被业界认为是过渡产品的背投迅速普及，开辟了彩电业新市场。业界虽然开始都是兴高采烈地跟进，但到现在却各有评说。“价格战使长虹沦落到了‘农民产品’的地步。”一位业界人士坦言，其长期低价销售的策略是极具破坏力的，长虹原有的高端、时尚的品牌形象在其主动掀起的轮番价格战中渐行渐远，而且也伤害了其他彩电的品牌形象。

　　很显然，倪润峰在发起一轮又一轮价格战的时候，没有意识到接踵而至的种种弊端。

　　独行侠独撑长虹20年

　　习惯独来独往的倪润峰注定了他在捍卫长虹“王道”的路上走得寂寞。

　　从1985年起担任国营长虹厂厂长的倪润峰，最终成为长虹集团的董事长、党委书记、法人代表、总裁，当时40岁的倪用20年的时间，将一个国营小厂打造为品牌价值达330亿元的世界彩电大王，倪润峰也由四十不惑进入花甲之年。

　　但是，从担任长虹厂长起，倪润峰一直是一个人孤独地为长虹命运而战。

　　虽然倪润峰带领长虹20年来走得风风火火，使长虹成为民族品牌的一面旗帜，但在长虹公司内部却流传着这样两句话：一句是“倪润峰当家让人受不了”，另一句是“长虹没有倪润峰不行”。长虹内部人士戏称他就像《红楼梦》里的王熙凤，做事励精图治、雷厉风行，但绝对不讨人喜欢。尤其是在媒体眼里，60岁的倪润峰是一个喜欢冒险、独断、固执的“独行侠”。

　　1998年的“长虹囤积彩管事件”是倪润峰在中国彩电业蓄谋发动的一场“国内战争”，最终却成为长虹由盛至衰的转折点，并对整个行业产生了非常消极的影响。由此却能够窥见倪润峰喜欢冒险、独断的性格取向。

　　1998年，市场上彩电已经出现了供大于求的局面，行业整体过剩200万台。倪润峰想到了囤积彩管，希望以此抑制彩电的产量，从而平衡市场供求。为此，长虹拿出10个亿的6个月银行承兑，控制了200万只21英寸彩管。倪润峰当时最大的赌码在于国家严打走私，不会放开口子。

　　行业之内无秘密，其他彩电企业很快知道了长虹囤积彩管的行为。由于各地企业牵扯到各地方政府的利益，牵扯到当地的GDP，于是许多彩电企业就跑到北京找信息产业部，当地政府官员也配合去找信息产业部、国家外经贸部，一致要求进口彩管。于是，本来由于中央打击走私而滞留在香港不准入关的大批彩管蜂拥而至。此外，由于长虹买下的彩管还留在彩管厂仓库里，受利益诱惑，彩管企业放水，又偷偷卖出了大批彩管，长虹整体囤积计划完全落空。雪上加霜的是，1999年索尼推出纯平彩电，于是彩电企业都涌向纯平，产品结构一调整，大量的许可证导致大量的纯平管子又进来了，完全击溃了倪润峰此役的如意算盘。

　　由于倪润峰的性格，使与其并肩作战多年的战友袁邦伟也最终离他而去，倪苦心打造的“铁三角”最终只剩下王凤朝独立支撑。尽管王凤朝是倪最信任的部下，但是在倪独当一面的作风下，王凤朝一直没有多少发言权。从去年开始，王凤朝才更多地在媒体面前亮相，如替代倪最喜欢的促销方式签字售机、进行新产品的发布和开展价格战。这也许透露出了倪想将长虹交给王凤朝的迹象，但最终的结果却极具戏剧性，“明天你就要结婚了，新娘不是我”。

　　失意始自“铁三角”震荡

　　虽然长虹高层人事变动在近几年颇为频繁，但是倪润峰并没有停止考虑和培养接班人的问题。

　　在长虹内部有两种说法：一种是倪早在1999年就开始有计划地安排接班人问题，随后三年长虹的中层干部频繁更换。倪倾向于提拔年轻人，特别是对赵勇、王凤朝的提拔使用早就开始了，而袁邦伟却是从1993年开始担任副厂长并拥有30年工龄的老员工；另一种说法是倪决不会轻易退出管理层，其心中酝酿的长虹二次创业的战略方案已近成熟，依其性格，他一定会亲力亲为，将长虹送上新的巅峰。

　　“中国企业缺乏见过世面的人才”，倪润峰对长虹新成长起来的少壮派显然不放心，尽管在1999年时，赵勇已经成为长虹的总工程师，袁邦伟则成为长虹的副总经理，人员安排基本到位，但人事危机马上就来了。

　　自2000年以来，长虹高层的人事变动问题开始尖锐起来，特别是从2000年5月到2001年4月不到一年的时间里，长虹高层经历了三次大的震荡，频率及突然性出人意料。

　　2000年5月15日，绵阳市委突然召集新闻单位宣布：经省委决定并报上级批准，倪润峰不再担任集团总经理职务，袁邦伟、赵勇分别出任集团公司和股份公司总经理一职。政府的突然动作一下子将长虹暴露在一个非常尴尬的位置上，并且通过媒体聚光灯把企业内部的问题突出地放大出来。

　　在外人眼里，袁邦伟和赵勇可以说是以“取代者”的身份出现的，倪润峰苦心搭建的“第二梯队”突然与他本人之间出现了裂痕。设想中的平稳过渡计划彻底被打乱了，“第二梯队”仓促之间被外力“扶正”。

　　然而不到一年就发生了变化。2001年2月，在山东休养了大半年的倪润峰重出江湖，并挂上了同海尔张瑞敏、春兰陶建幸、康佳陈伟荣一样时髦的头衔——CEO。倪润峰重掌长虹帅印。

　　按照倪的设想，长虹公司设立总裁，并大胆创新，设立了三位执行总裁和一位财务总监。难能可贵的是，倪并没有在意他和袁、赵之间的裂痕，再次起用了他们，但最终还是为此后的再度裂变埋下了伏笔。董事会根据每个人的特长、阅历和发展方向进行了分工，其中，袁邦伟出任战略执行总裁，工作重点是落实新的产业门类；王凤朝任运营执行总裁，重点抓年度的生产经营；赵勇在基础管理和管理现代化方面比较擅长，出任信息执行总裁；聘任刘体斌为财务总监。

　　但倪润峰仍然没有下定退休的决心，长虹的权力中心也从未真正转移，企业一直处在倪的有力控制之下，而袁邦伟、赵勇、王凤朝等人组成的第二梯队则从未取得真正确立权威的机会。由此，在2001年2月长虹作出大调整，不再设置集团总经理一职，阅历丰富、作风和善的袁在离开权力中心后终于出走。

　　有分析人士指出，倪、赵分歧的焦点主要是经营思路和战略上的不同，倪润峰倡导价格竞争策略，作为国内上市公司第一个博士后总经理的赵勇则看重技术创新。二人权力的更迭，实则是两种经营路线的激烈对撞。

　　倪润峰一直倡导以规模和价格作为主要竞争手段，凭借长虹在资金和规模上的优势，挤压竞争对手。可惜的是，在其他彩电企业的联盟策略对抗下，长虹的扩张策略屡屡受挫。

　　赵勇致力于做“新时期的新型企业家”，他坚持利润第一，重视技术创新。在科研队伍中设立了600万元的“总经理奖励基金”，技术人员的待遇大幅度提高，最高涨幅达6倍。从市场上看，2000年下半年长虹推出新品的速度加快，销售看好。譬如长虹提出打造“数字长虹”，不能不说没受赵勇的影响。然而，赵勇选择的路线无疑是艰辛和漫长的，短期内对地方GDP的贡献难见实效，也不易遏止长虹两年来的颓势。8个月后，赵即走出权力中心，没有了证明自己的机会。

　　基于此，四川省此次仍将长虹交给赵勇，延续打造“数字长虹”的战略无疑是经过慎重考虑的，同时这也是老倪所不能左右的。

　　管理层持股未成变憾事

　　2004年6月26日，在绵阳长虹总部召开的股东大会上，王凤朝在董事会工作报告中明确指出，“长虹在面对更加严峻的国际竞争时，企业产权制度、战略与机制等更深层次的竞争将不可避免，而且会成为最终决定胜负的核心因素”。因此，他表示，“长虹现有的体制已经成为进一步发展的深层次障碍”。

　　对此，赵勇也提出，长虹的挑战不仅在于外部同行厂商的压力，更在于内部体制和机制改革。但是他强调，对于长虹来说，“有了团结才有稳定，有了稳定才有发展，作为领导，我要做团结的表率”。

　　早在1999年，长虹就已经制定了庞大的MBO计划，但诸多政策性障碍使此计划难以施行。

　　至今为止，这位在大西南运筹帷幄、使长虹成为民族工业一面旗帜的前长虹CEO倪润峰，仅仅持有四川长虹股票73872股，按目前8元左右的流通股市价计算，还不到60万元。同时，长虹集团给予倪润峰、王凤朝、刘体斌三位董事的年报酬总额也不过88.20万元。2003年初倪润峰在北京曾说过一句饱含深意的话：“管理层持股长虹还谈不上，我们没有别人幸运。”

　　对此，有消息人士透露，正是由于倪一心想实现管理层持股、而且在比例上与四川省政府的期望值差距太大，才导致了倪与四川方面的矛盾，也促成了倪在长虹改制刚刚启动时就仓促调离，走进四川省政府，作了顾问。

　　相关专题：新浪人物