百安居中国区域总裁 卫哲
百安居在中国的第一间店在开业的第一天，就创下公司35年来的两个全球记录：10万人的访客量和400万的销
售额。10万人，要是总裁跟每一个消费者都握上一次手的话，可以握到手肿！为什么会有这样的业绩呢？
先比质再比价
我们认为，全球所有零售市场的消费者，一般在选择去哪个商场购物时，永远只会考虑三个问题：产品、服务、价格
，但在不同市场中这三者的排列关系、轻重缓急是不一样的。
从我们长时间的市场分析来看，中国消费者对价格很挑剔，但百安居进入中国打的第一张牌不是价格，是质量。到今
天为止，我们的顾客调研告诉我们，90％的顾客选择百安居，还是因为我们的质量。当时建材行业的很多产品，国家没有设
定国家标准。百安居是以欧洲标准作为我们的采购标准，作为我们质量控制的标准，也只有在同等质量的前提下，比较价格才
有意义。
1999年6月份，我们打出“30天无条件退货”的口号，表明我们对自己产品质量的信心。在90年代末的时候
，中国建材市场上的产品质量差别很大，即便是正品货之间，不同品牌的区别也非常明显，所以那个时候打质量牌有非常大的
卖点和吸引力。
低成本的实力
我的竞争对手们并不缺乏对于本地消费者的了解，为什么他们在价格战上没有打出自己的优势呢，因为打价格战也需
要有实力。实力体现在两个方面，一个方面是你的采购量有多大。大家都知道一个普遍原则：薄利多销，实际上在采购的时候
提出的口号应该是多销薄利，就是我帮供应商卖得多了，他给我的成本要低一点。
从2002年起，百安居就已经牢牢地占据了中国建材市场销售排行榜的第一位，再加上我们具有欧洲第一、世界第
三的采购量，所以我们在中国市场上采购成本的优势是很明显的，只有具备了采购成本价格的优势，我才可能在零售价格上给
消费者让出最大的实惠。
拿到了便宜的产品，但是如果管理水平不高，管理成本居高不下，也不敢打价格战。而百安居尽管商场非常漂亮，服
务标准很高，但我们的管理成本在中国同行业内是最低的之一。
百安居在电脑系统上的投入力度非常大，可能是我们同行业竞争对手的10倍甚至上100倍，但这个投入是一次性
的，而它给我们带来的是成本大幅度的下降。例如零售业通常要做的盘点工作，我们有5万多种商品，每个店几千万的存货，
每天盘点是不可能的。但是我们有红外线的扫描枪，你扫描一下条码，它可以告诉你这个产品目前有多少库存，前八周销售多
少，预计后八周销售多少，这些库存在商店中哪个位置。所以我们可以做到即时盘点，不但业务没有中断，也不需要配备大量
的人力。这是一个简单的例子。
靠技术的投入，还可以控制人力资源成本。百安居首先把人力资源当作投资，而不是一个成本。当作成本，你只能简
单的去控制、降低。百安居把它当作一个投资。投资于最优秀的人才，投入培训费用，希望这个最优秀的人才的产出远远高于
同行业同一岗位的人。我们在每一个岗位制订工资标准的时候，都明确要求高于市场平均水平。那为什么还能省钱呢？这说明
我们在岗位的设置上是最科学最有效的。正因为我们付的工资相对较高，所以吸引的人才也是最优秀的，他的表现可以超过许
多竞争对手中同一岗位的人，这样就进入了一个良性循环。其实这些道理很多企业都明白，关键在于实施过程当中有没有把这
些当作自己企业的战略。
相关专题：时代人物周报
