新民企如何长富久安

　　-正泰集团董事长南存辉

　　正泰是在温州的一家企业，是一家民营企业，从1984年7月份创业开始到现在整整走过了20个年头，这20年 当中应该说经历了风风雨雨。

　　开始创业的时候，企业只有5万元的资金，8个人。国家没有计划，也没有投资，没有

订单，更谈不上人才科技，什 么都没有的情况下，我们靠什么呢？靠诚信。那个时候在温州我记得我的父辈去向别人借钱、借粮的时候是不用打条子的，就 凭一句话：什么时候还你。所以信用其实是温州人的传统，也是我们中国人的优良传统，20年来，正泰就靠这种信用。在应 付款的环节，靠上游的零部件、原材料厂商提供临时周转两年左右的时间。后来银行给予企业贷款授信额度。去年是225个 亿，在去年上半年银行资金控制紧张的时候，还提出追加100亿，我们非常珍惜这个信用。正泰现在开始在上海在全国各地 要求整合这个产业，投入大概需要200亿左右，下一步会考虑利用银行的资金和上市资本。

　　这些年以来，正泰为什么始终能够保持快速健康的发展，我想主要是在科技创新方面，在制度创新、管理创新方面， 做了很多探索。通过三个创新，不断获得企业创新的能力发展的能力，竞争的能力。

　　理解创新尊重失败

　　正泰集团在1994年召开了第一届科技大会，出台了16条政策，规定每年拿出销售额的5%作为研发经费。16 条政策当中还包括科技人员的奖励政策、入股办法等等。当时我们提出来要打造百万富翁，首先让科技人员富起来。现在公司 里面成为千万富翁的科技人员不少了，明年我们还提出来恐怕要打造科技人员亿万富翁。持续地让科技人员首先富起来，企业 才能够大发展。

　　这么多年来，正泰尝到了科技创新带来的甜头，所以股东和科技人员都非常投入。当时我记得有一年专门和股东讨论 这个问题。那个时候环境不太好，科技创新当中有很多的困难，股东想投入快，投入少，见效快，可是复杂一点的创新可能需 要时间，3年也可能5年都出不来。这个时候股东的利益和科技开发就可能发生矛盾，很多怨言就出来了。在那个会议上我提 出来一个观点，我认为科技创新需要大家的理解，不仅仅要尊重它的成功，还要尊重失败。把钱分掉，拿到银行去存着拿利息 根本不合算，而储存技术就是储存未来。

　　现在企业的股东得到了实惠。我们在美国、欧洲的一些国际大型的招投标当中，正泰都频频中标。从原来的学习仿制 型到了第二阶段的跟随开发型，到了现在建立了自己的全球性的技术开发体系，也就是拥有自主的知识产权，因此很多的产品 领先于行业。现在我们在上海建立了全球的技术研发中心，在美国和欧洲分别设立了模拟的开发点，我们分别在温州，杭州、 上海，其他的各个地方设立了自己的公司、工厂、开发基地，结合全国、国外的大专院校，不断的在研发上进行投入。

　　在技术创新方面，我觉得只有狠抓科技进步，企业才能够实现跨越式的发展，这就是正泰从原来第一年的1万元产值 到现在100多亿的销售额，而且增长势头非常猛的原因。我们的产品出口今年就可以增加到70%以上，明年还可以翻番。 在正泰这个行业当中，正泰现在已经和美国的GE公司建立了一个合资企业，现在还有大概不少于十家跨国巨头正在产业当中 从不同角度对我们展开不同方式的合作谈判，明年可能还有更大的一个进步。我觉得这都是科技进步，技术创新能力提高带来 的非常实际的东西。

　　股东从一到一百

　　这么多年当中，正泰在管理创新方面投入很大，我觉得管理创新也是一门科技，也是一门技术。很多的企业认为管理 可能不会创造生产力，我认为管理也能够创造生产力。公司原来是8个人创业，到现在有一万五千名员工在生产第一线。搞营 销这块大概就有三万人左右，网点管理也要靠信息化手段，同时协作单位也有几千家，整个带动了十万人的就业，这么庞大的 队伍，假如不采取与时俱进的管理办法，用创新的手段，那肯定不行。正泰现在一年生产上亿件元器件，那么大的量，那么多 的零部件，大进大出，靠什么来保证质量，就是靠管理创新，所以在质量、环保、卫生、标准化以及计量等五大体系管理建立 起来之后，我们还要配以信息化的手段。光是信息化的投入就花了一个多亿的资金，整整花了十年时间实现了数字化生产。

　　在制度创新上面，除了这些管理标准之外，我觉得它的核心是产权制度，一般创业的时候就几个人，正泰就是这样。 家族企业的好处就是决策起作用比较快，说了算。但是大了以后，长期发展下来可能会出现问题。你请了很多的专家，大学生 来，他们由于是为你打工，心理可能不平衡。我们当时的想法就是把股权让出去，让真正有突出贡献的，有本事的人参加我们 的股东会，让科技、管理、营销三方面的人才进来，最后我们的股东扩大到一百多人。

　　当企业规模扩大之后，很多的亲戚、朋友，身边人的问题就出来了。在这个时候，我们开始采用招投标制度。这个制 度那时引起了非常大的反响，因为我们是一个家族式企业，是从一无所有发展起来的，很多亲戚朋友，包括领导部门都在帮助 你，但是做大了以后，一年有几十亿的采购量，这里面流失很多，谁都想进来捞一把。后来我就采取招投标，向政府学习集中 采购。我们推出一个标准，本来是去掉一个最高的，去掉一个最低的价格，然后去中标，但是很多人还会作弊，后来索性规定 ：在技术、质量、能力评审通过了以后，才能中标。然后很多人就骂了，认为你现在赚了钱了不要亲戚了，不要朋友了，不要 我们这些关系来帮忙了。三年以后，大家都理解了。

　　排除败家子

　　制度建设这块非常难。民营企业就那么几个人，尤其是亲情这一关怎么过，最近我还在考虑。我们这代人已经到了四 十多岁了，等年纪大了以后，小孩子大学毕业以后能不能到你的企业来工作，是不是让他来接班。这个问题我大概在半年以前 提出过，我认为我们的子女最好不要到自己的公司来上班，应该让小孩子自己独立，接受别人的教育。假如他懂了道理，在外 面能够创业，能够独立，真的有本事，企业可以通过招聘的办法把他聘回来。不要认为这企业是我的，只能交给子女。所以在 去年我提出这个想法，很多股东不理解：我就一个儿子，我应该让他来接班，不让他接班怎么办？我说假如他是一个败家子的 话，你就什么都没有了。所以我提议，企业的创业者搞一个创业者基金，假如你的子女行，我们聘他回来当总经理，当董事长 都可以，但必须是以基金方式来管理。假如你的子女不行、是个败家子会影响我们的企业发展，因为这个企业已经不属于我们 个人，也不属于我们的家人，应该是属于整个社会。

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