武田春仁富士通在中国还很弱小

　　-本报记者 林玲

　　“你好，请坐。”

　　在行过标准的日式见面礼之后，武田春仁用略带南方口音的普通话做了开场白。他接着笑言“我又需要接受一番考验 了。”

　　富士通(中国)有限公司副董事长兼总经理武田春仁生于台湾，后来随父母移居日本。小时侯他会背四书五经，用毛 笔写小楷。如今，他仍说得一口流利而雅训的中文，言谈中常冒出一串串的成语。

　　日本富士通公司自从20世纪70年代进入中国市场后，和大部分日资企业一样，派驻中国的前几任总经理一直是清 一色的土生日本人；5年前，为进一步开拓中国市场，富士通打破惯例，委派日籍华人武田春仁出任富士通(中国)公司副董 事长兼总经理。

　　5年过去，武田春仁给富士通交上了一份什么样的答卷呢？

　　富士通通向中国

　　“我在日本读到硕士毕业，学的是计算机专业中最难的操作系统。我在家里是长子，本来想回台湾工作，但因为我学 的专业太‘专’了，回到台湾可能找不到合适的工作。在导师的帮助下，我选择了富士通。”

　　“当时导师把我推荐给了日本好几家公司，包括当时最大的IBM。我在大学时看过一个在富士通工作的科学家迟田 敏雄的自传，我就觉得富士通是我想去的公司，这是一个不拘泥于形式和格式，而重视实际绩效的公司。”

　　“这个公司不会把你手脚绑起来，有很大发展空间。”武田春仁继续解释道，“欧美公司通常给职业经理人一个目标 ，用奖金去激励他们。我觉得这不算是自由发展的空间，富士通是给你一个方向，目标是自己和公司共同制定的。”

　　武田春仁进入富士通之后一直从事技术开发工作。因为会说中文，他迎来了职业生涯里最重要的转折。

　　“八十年代中期，中国改革开放后，在世界范围内招标买大型计算机作为大学教学用具，富士通中了标。当时我被公 司说服和另一个同事牵头，组织了一支二、三十人的队伍来到中国。”

　　几年时间内，武田春仁和同事们跑遍了中国十多个城市，负责系统的安装，并且把相关的技术教给当地的计算机系老 师。这项工作结束后，公司开始让武田春仁负责海外的客户服务，这也为他日后成为中国区总经理奠定了基础。

　　“中国变化太大了。”武田春仁由衷地感叹道，“1985年的时候，在大街上我没有看到一个女孩子穿裙子。当时 我们把大学里的老师请到日本培训，回去的时候我们给女老师送了些玻璃丝袜和口红作为礼物，结果她们上飞机的时候把口红 都留给我们了，说拿回去也不能用。”

　　改造出增长

　　自1999年6月正式成为富士通(中国)公司副董事长兼总经理以来，武田春仁针对富士通中国因为事业部垂直管 理造成在华业务分散运作的现状，开始重新梳理。2003年年底富士通整合内部资源，硬件、软件、通信、半导体四大行业 的不同子公司以统一的“FUJITSU”形象示人，充分利用富士通集团雄厚的技术实力，为用户提供综合性IT解决方案 。这一战略性转折迅速取得成绩，2004年富士通中国业绩全线飘红。

　　“上任时，您是否给自己制定过什么目标？所有的发展是否照您的目标进行？”“在富士通中国担任总经理一职，我 给自己定的目标大致有两个：第一，让富士通在中国的所有企业有充分自由发展的空间，而不是像过去一样，完全听命于日本 总部的命令。第二，协调各子公司之间的资源，使其彼此间协调互助，共同发展，从而增强集团整体的力量，同时选择集中优 势资源，摈除发展中的包袱，这是我的长期目标。基本上，集团整体朝此方向在一步步发展。”

　　“那你应该是很成功的？”“算不上成功，人所有的成功都得等着一个盖棺论定。”

　　武田春仁上任以来，富士通在中国的本土化战略进行得更快了。“过去公司所有的经营决策主要是由日方人员承担的 ，现在有一半以上都是由中国人来承担。”武田春仁很看中富士通的人才战略。“1974年富士通就开始和中国有合作了， 我认为其中最重要的一点是富士通在中国培养了很多人才。”他强调说，“这是富士通一定会持续下去的战略，富士通在中国 并不是要寻找廉价的劳动力，而是要寻找中国自立的人才资源。”

　　从慢四到快三

　　尽管1987年之后，富士通在中国固定电话领域取得极大的成功，但富士通在中国市场也曾错失良机，武田先生有 些惋惜的回忆：当中国的移动通信进入了快速发展阶段时，中国的移动通信采用的是欧美的GSM制式，而非日本的PDC制 式，富士通措手不及，只能眼看着欧美公司在中国的移动通信市场大赚一笔，而这对于富士通公司来说显然是巨大的损失。

　　富士通进入中国后，给很多人的印象是按照传统的经营方式慢吞吞地发展。对此武田春仁诚恳地说：“因为过去几年 IT业不景气，销售额并没有增长太快，利润率也在下降，这也是公司本身经营管理的问题。自从中国加入WTO后，日本、 欧美等许多国际大企业也纷纷在中国投资建厂，他们的飞速发展为我们的中国业务提供了良好发展的空间，我们每年销售额基 本上以30-40%的速度在增长。”

　　如今富士通有很多零部件从中国采购，去年一年的采购额达到了6、7亿美元，这个数字增长很快。“我认为时机快 要成熟了，可以考虑与中国企业更多多的合作了，包括对中国本土企业的并购。”武田春仁说。

　　对一般国内消费者而言，这家计算机领域世界排名第三的企业并不象IBM、惠普那样知名。一个重要原因是它在全 世界的销售额中60-70%都集中在日本国内。有人认为富士通并不重视中国本土客户，对此武田春仁解释道：“富士通在 中国发展的二十多年来，在金融、行政、物流、大学等许多领域培养了一大批客户，与这些客户群我们都保持着良好的关系。 近年来，中国已经成为世界的工厂，很多中国本土制造企业的崛起非常迅速；中国不仅是世界的工厂，也正在转变为世界的市 场，中国消费市场之巨大是每一个企业都不能忽视的。拥有包括个人消费者在内的广大的客户群，是我们的业务快速增长的基 础。”

　　对于公司的主导战略,武田春仁说：“富士通提出‘EverythingontheInternet’(网络无 极限)的口号。富士通最早提出的口号就是所有的产品都集中在网络上。开始很多人觉得不理解，现在我们可以预料到这个世 界很快就要来临了。网络世界里会有越来越多的东西联系在一起，比如现在手机也可以加入网络了，进步特别快。相信再过不 久，家里的浴缸、冰箱、电视……都会连接到网络里去的。日本很多地区在做这种实验，这些都需要一种特制的芯片。富士通 现在就在研究这种芯片，它体积很小，甚至可以镶嵌在一张纸里。可就是通过这个小小的东西，就能把整个世界连接起来。”

　　在许多人眼里，富士通在中国的发展始终是“不温不火”。面对这一尴尬现象，武田春仁也很直爽：“富士通在日本 国内形象很好，但日本国内市场已经比较饱和了。在国外这个良好的形象还没形成，这是一件很难的事，因为我们是一个综合 的厂商。”

　　对抗IBM

　　富士通有个著名的口号“打败IBM”。在最鼎盛的20世纪七八十年代，富士通在硬件方面的确对IBM构成了巨 大的威胁，据说，在八十年代初期，IBM美国总部每周都设一个“富士通日”，数名管理人员集中起来搜集富士通在全球各 地的信息，进行分析，并拟定对策。

　　“IBM很成功，富士通应该向它学习什么？”“有的我们需要学习，有的我们不需要学习。人们一提到IT业的大 企业都会想到IBM、HP、SUN、APPLE等等，这些都是美国厂商。全世界惟一能和这些美国厂商角逐的只有富士通 ，因为全世界每个国家的市场都是被美国这些大厂商霸占的，只有在日本富士通市场占有率是第一。”

　　武田春仁显得有些激动，“在欧洲、有很多国家，许多厂商都打不过美国了，都放弃了，于是他们都在鼓励富士通加 油。在中国，富士通还是很弱小的。我们在学习IBM把事业轴心摆在软件集成服务，我们在步他们后尘，我们也在加紧做。 ”

　　但IBM有些作风令武田春仁不以为然：“IBM是一个纯粹的欧美集团公司，比如软件集成服务这一部分赚钱，他 们就会投入更多，不行的地方干脆割掉不要了，IBM很多历史上赚钱的大树都割掉了，甚至逐渐往咨询公司的角色转变，也 许有一天IBM自己不做产品了。很多客户告诉我们，最后发现只有富士通一直在坚持，业务轴心没有变，所以很多客户鼓励 我们加油。”

　　“IBM卖掉了PC部，富士通的笔记本电脑业务是否赔本？”“富士通笔记本业务并不赔本，但赚得不多。在这方 面所采取的战略和联想不太一样，打个比喻，就像卖车一样，富士通卖的是奔驰，而不是靠大量生产和销售来赢取利润。我们 针对特定的客户群，所以我们就避开和部分厂商的正面竞争。”

　　“可是IBM的价格也很昂贵……”“我想一个产品成功的关键不在于价格问题，而在于是否能抓住客户真正需要的 心理。一个很简单的例子，笔记本每半年就有一个新机种，客户也都是‘喜新厌旧’的，所以我们只需要保持自己的长处。”

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