外滩画报：高群耀和他的老板们

　　全世界与20年PC一起成长的软件公司只有两家：一家是创立于1975年的微软，另外一家则是1982年出生的Autodesk。而他，恰好先后担任了这两家公司的中国区总裁。

　　46岁的高群耀，时常会站在自己的办公室——位于北京一座地标性建筑的29层，举目四望，寻找着“巨蛋“(国家大剧院)和“鸟巢”(2008年北京奥运会主场馆)。

　　因为它们都是用全球数字化设计领域最大公司——Autodesk的软件设计出来的，因为他是Autodesk的全球副总裁兼大中华区经理。

　　全世界与20年PC一起成长的软件公司只有两家：一家是创立于1975年的微软，另外一家则是1982年生的Autodesk。而高群耀，恰好先后担任了这两家公司的中国区总裁。

　　凭借这一点，在中国IT业的“名人录”中，高群耀绝对是不可忽视的角色。

　　高群耀在美国伯克利大学读EMBA的时候，身为高级主管的那些美国同学们，要做一道功课，那就是按工作重要性为序，排出每天上班最为重要的事情。结果，大部分经理都把“处理好与上司的关系”列为第一要事。

　　游离在比尔·盖茨与卡萝·巴茨之间，高群耀显示出他的本色。

　　正如，有人说，高群耀不露声色，做事务实，脚踏实地。也有人这样评价，高带着点知识分子的理想主义，圆滑和自信很奇妙地融合在他的气质里。

　　在大象的身旁

　　1958年7月，高群耀出生在黑龙江阿城，那里距离哈尔滨30公里。大跃进、自然灾害，在一家苏联援建的大型继电器厂工作的父母，并不能让一家五口人吃饱饭，这个高家惟一的儿子落下了营养不良后遗症。

　　高群耀并非他的原名。上学后，自己作主，把“群跃”改成了“群耀”。

　　在1960年代，高群耀并没有走与大多数青年一样的成长之路，远离上山下乡的他，考入哈尔滨工业大学，继而到美国攻读博士。

　　在Autodesk公司工作了五年后，高群耀想接受更大的挑战。

　　1999年12月17日，他接替了吴士宏，成为微软中国公司总经理。手接聘书的那一天，正是美国最高法院作出拆分微软判决的日子。

　　让高群耀对微软发生兴趣的是，吴士宏加盟微软时说的一番话：想把微软中国做成中国微软。但是，当吴士宏离开时，她下了这样的结论：这事太难，计划不可能。微软这艘巨轮的航向，决不会让你左右。

　　当时微软中国危机四伏，相熟的记者担心这个“空降兵”的命运：“你想过吗，你能活多久？”高说：“微软在中国屡战屡败的症结在哪儿？我是无法找到答案的。不入虎穴焉得虎子！”

　　坐在“连卖冰棍的老大爷都知道不好干”的位置上，高群耀每天都要面对各种各样的危机，为此，他把晨跑长度由原先的2公里加到8公里。而微软中国的销售额也在两年半里翻了三番多。

　　在微软，作为中国区总经理，高群耀见比尔·盖茨的机会并不多。最亲密的接触，是在2001年10月上海APEC会议期间。

　　“像伺候太阳王一样”(出自高群耀《体验微软——我对微软说实话》一书)，全程安排比尔·盖茨在上海的行程。高群耀特地租了一条大船，在船的顶端醒目地刷上：“Microsoft WindowsXP，11月7日北京发布！”让这条船每30分钟在黄浦江转一圈。这个安排完全是为了能让比尔·盖茨形象地看到自已的杰作在中国的进程。当比尔站在香格里拉房间的窗前，眼看着那艘漂亮的大船徐徐驶了过来，醒目的WindowsXP字样立即令他喜出望外。

　　然而，微软并没有把更多的信任和机会交给他。2002年3月16日，高群耀像他的前任一样，带着遗憾和疲惫离开。27个月的微软职业生涯，让他悟出“充分授权和信任”的重要性。

　　高群耀曾经作过一个形象比喻，如果一个公司有250个副总裁的话，那么这个公司在中国的总经理，不是累死在业务上，而会累死在教育这250个副总裁的过程中。而这一比喻，则被好事者喻指为其前主——微软，为此佐证的是2003年高在《体验微软——我对微软说实话》中的一句话：“微软中国的报告渠道多达七个环节，通过这个渠道到达最高层要跑多远？热情能维系多久？”

　　2003年6月，高群耀选择回归Autodesk。虽然与微软相比，“它就像大象身旁的小猴子”。

　　卡萝的赏识

　　没人知道高群耀在接受聘任前对总部提出过什么别的要求，但在他上班第一天，“中国特别事务委员会”就成立了。这个委员会包括公司总部“一二三把手”(CEO、 COO、全球销售副总裁)，委员会成员每季度重新评估中国的业务，每年在北京进行年度回顾。如此“特区待遇”在云集中国的跨国企业中属于凤毛麟角，在Autodesk的100多个全球分支机构中也是“独一份”。

　　当然，这不得不提到Autodesk公司CEO卡萝·巴茨(Carol Bartz)。这个美丽的女人，是布什总统科技顾问，是全美最具影响力的50名杰出商界女性之一，在12年期间使一家经营不善的公司迅速成长为“华尔街第一股”。

　　卡萝时常称自己与高群耀是黄金搭档，当高群耀离她而去加入微软时，甚至找到微软CEO史蒂夫·鲍尔默大吵一架：“你怎么把Jack从我身边抢走？”

　　高在微软的日子，身为全球企业CEO，卡萝并没有放弃与他联系，每隔一两个月两人就会互通邮件。当然，她还会向高群耀说说自己对发展中国市场的宏图大略。

　　在卡萝·巴茨眼中，中国市场与高群耀密不可分：“如果拥有杰克，我们在中国市场的潜力就会更大，也敢对中国投入更大，因为他具备及时并充分利用市场机会的能力。”

　　卡萝对高群耀的赏识，不是没有根据。当年，高群耀与中国政府部门合作，成功地让中国数十万设计人员甩掉图板，应用Autodesk正版产品。

　　高群耀曾经总结了一个跨国公司在华的成功公式：S＝(ER×ＬD)GR，即“成功等于企业资源加本地决策之和，再加上政府关系指数。”而要做到成功，必须注意一个指数，就是政府的关系，这个指数小于1和大于1结果非常不同。这一点，卡萝·巴茨也深有同感。

　　当高群耀还在华登集团时，卡萝就开始别出心裁地为他量身打造中国舞台，以吸引他重返。

　　回归后的高群耀，没有让卡萝失望。

　　和在微软相比，高群耀在Autodesk的正版化业务在中国市场上既“得势”又“得分”：2004年市场增幅超过50%，正版的商业用户总量已经超过15万个。

　　这一切，高群耀归结为所制定的“Autodesk中国化许可证做法”。软件生意的核心是在许可证上。企业要购买自身所需要的大量软件许可证，往往需要一次性拿出一大笔资金，而高群耀从房屋贷款按揭中得到启发，用户可以一次性获得正版许可证，然后分期交款。

　　而这样的方式，如果没有高和同事们的创新，没有高在公司总部获得的信任是不可想象的。

　　他上了直通车

　　高群耀的办公室里有一副对联：“用古今中外智慧，成天时地利人和。”他是个不言败、不断总结经验的人。从他的工作中，可以看出他对跨国企业的管理模式、知识产权政策的反思和探索。

　　站在新舞台上的高群耀，基于中国市场需求来引导公司研发方向。为此，他力争将Autodesk的应用开发中心放在了上海。

　　高群耀回归Autodesk4个月后，卡萝·巴茨为他当时所做的努力打出了一个满分。

　　一年过去了，从高群耀一如既往平静的表情里，没有人能读出究竟发生过什么。事实上，2004财年，在高群耀的领导下，Autodesk中国大陆地区销售业绩的年增长率达到近50%。而这一年，Autodesk的股票受到华尔街的空前追捧，其股价全年上涨超过200%，成为“华尔街第一股”。

　　高群耀把新财年启动大会的主题定为Passion to perform(时不我待，全力以赴)。他说，挑战仍然很多，因为中国是一个非常特别、迅速改变的市场，没有一个被证明是可行的商业模式。

　　在高群耀的生活里，喜欢运动、下围棋，每天早上起来跑步，平均要跑8到10公里。

　　还有，他最喜欢说：

　　“No happy wife， no happy life.”

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