躲过风暴：万事利的磨擦之旅

　　□本刊记者 郑作时

　　一个预先的考虑

　　2004年9月18日，万事利集团总裁李建华把他制作的一个文件放到公司的内网上。这天下午，他还给公司所有纺织线的中层以上骨干作了专题报告。

　　在几乎一年以后，万事利集团办公室主任陈俊彦回忆起那个时刻，还是对他的总裁佩服不已：“是李总的远见和眼光，使万事利躲过了纺织品贸易摩擦这场对于纺织品企业来说几乎是海啸一样的灾难。”

　　为了证明他的话不是一般的下级对上级的恭维，陈举了同样是纺织品企业的浙江雄狮集团的例子：“一个经过几十年的发展，2000年时已成为拥有1000多名职工，年染整能力1.2亿米，股东资产近亿元，年营业额1.2亿元的大型集团公司，在经过纺织品贸易摩擦后，仅仅因为银行要收回400万贷款，就彻底倒下了，你可以去想想其中的厉害。”

　　这份叫做《万事利集团在后配额时代的挑战和机遇》的报告建立在当时一片“山雨欲来风满楼”的气氛之中。陈俊彦描述当时的情况说：“2004年，全国的纺织品生产能力从4000万锭上升到6000万锭；江苏省的纺织机械进口额达到11.4亿美元、浙江省达到11.7亿美元。所有的纺织企业都在疯狂备战，为的就是2005年1月1日欧美放开纺织品贸易的那一刻。”

　　而与大量纺织品企业不同的是，李的这份报告在一片狂热中显得格外冷静。在追溯了中国入世协定对纺织品贸易方面的承诺之后，李建华进一步阐述了欧美及大量第三世界国家对中国入世和纺织品贸易配额取消后中国成为最大受惠国这一可能事件的态度。得出了这样一个结论：由于各方普遍认为中国将会是纺织品贸易一体化的最大受惠国，所以中国很可能成为贸易保护主义最大的打击对象。

　　“不要小看这20几个字，它保护万事利躲过了这场风暴。”陈俊彦说。

　　万事利，行来却不易

　　万事利集团在自我简介上这样描述自己：“集团现有员工3000名，下辖全资、中外合资、股份制等跨所有制、跨地区、跨行业的公司32家……创造了年出口服装1500多万件(套)的佳绩，是公认的中国丝绸行业的领头羊，名列中国纺织行业总体排名的第22位。”集团的创始人沈爱琴也以6亿美元的身价进入了胡润的中国富豪排行榜，列第85位。

　　而这样的财富是怎么取得的呢？“我们的成本控制到了这样一个程度，”万事利集团下属的伟利达制衣公司办公室主任蒋康松指着自己身上T恤的袖边说，“这个边的宽窄设计不会让消费者有任何不舒服的感觉，但却可以从每条边上省下几分到一毛钱的料钱。出10万件的货，也许可以省出万把块钱的利润。你知道老外现在对中国厂商抠到什么程度？他给你一个样，你的所有原材料、人工费、运费都在他的计算之中，然后他给你一个大约5%的利润，就算是比较好的条件了。”

　　同时，行业的竞争又到了一个什么程度呢？蒋康松说：“比方说我们去开广交会——我们把广交会叫做价格的屠宰场。品牌产品广交会上的展位在一楼，没有品牌的中小纺织企业在三四五楼。外商们经常会先到我们这里来，拿出一件衣服问我们做不做得了，然后问我们的报价。拿到报价后，他转身上了三楼，把我们的价钱砍掉一半问那些没有品牌的厂家做不做——结果大把人做。前几天客户告诉我们，今年给我们货款的账期从30天付款推到45天付款，同时他还明确告诉我们说再往后还要推，推到60天付款。我们还得接，如果不做，客人转身就到福建去，砍掉一半价钱大把人做。”

　　陈俊彦说：“万事利前一段做了点房地产，结果我们公司就有人说干脆纺织不要做了，公司年初买点房子囤到年底卖掉，这都比纺织赚钱。但是我们不做了，工人怎么办，我们总共有3000个工人，他们的工资是算在外商给我们的人工费里的，也是成本。如果我们去做房地产了，公司的利润也许会成倍、几十倍地增加，但他们就只能失业了。”

　　万事利现在靠一个类似诚信联盟的企业协作体在维持着他们的高价位，这个诚信联盟可能马上就要以条约的形式成型。凭借这个协作体和他们与客户的多年交往，在沃尔玛的大体系中他们取得了一席之地。

　　“沃尔玛有一大批帮他承担风险的供应商，每一种产品都有一大批供应商，比方说我们做的婴儿装的一个品牌，他有27个供应商，他们都会直接向我们订货。这个地位在沃尔玛的体系中，相对中国企业来说算高的。而我们就是靠在这个体系中的位置取得了在纺织品行业中的地位。”蒋康松说。

　　1月1日的惊涛

　　到2004年年底，很多中国中小型纺织企业都在囤货，他们改变原来那种小心翼翼，根据订单和拿到手的配额来决定自己生产量的做法，开足马力上，让货在自己的仓库里堆起来，这种堆积，甚至到了美国的海关仓库。

　　这种生产能力究竟如何？我们从蒋康松对万事利生产能力的描述中可以找到一点逻辑：“比如说外商给我们下一张3万件衣服的单子，从他们发样给我们，到最后货交出去，大约一共是45天时间，这包括了我们打样、他们对样品进行修正、产品包装、在中国国内的通关等一系列手续。最后算下来，真正衣服在生产线上的时间，不会超过两天。”

　　而这仅仅是万事利一个公司的生产能力。而在2004年下半年，几乎所有中国纺织品公司都在开足马力做，因此到了2005年1月，在欧美发达国家，中国纺织品的出口简直就像海啸一样出现了。“出口大幅增加，价格大幅走低”——这是国外媒体当时对中国纺织品出口状况的一个描述。

　　“2005年下半年欧盟再次下达配额指标，毛衣一共有6200万件，这个指标在中国企业中的分配只用了40天就全部用完了，考虑到生产时间，大约只够这些毛衣生产企业用半年的。”蒋康松说。

　　而这些情况，在2004年9月李建华的那个报告里都预见到了。他在报告中说：“我国纺织品出口快速增长，必然使一些国家政府和业界将我作为转移其国内矛盾的对象，而价格下降又给对方制造了口实。如果进口国对我纺织品频繁使用贸易保护主义等限制手段，一方面不仅在纺织品领域影响我权益的实现，同时也可能波及我其它优势产品出口。而我纺织业1/3的产品供出口，一旦出口缓解受阻，很可能造成产品积压、影响企业的正常生产，继而影响就业和社会稳定。”

　　可以想见，在这样一个报告指导下的万事利集团，是不可能去追2005年初那一波纺织品出口狂潮的。因为他们不会迅速扩大产能，而没有产能的压力，他们的决策空间当然相对大些。万事利在这一波狂潮中难得地保持住了自己的稳定。

　　7月20日的不确定性

　　5月份，中欧之间的纺织品贸易谈判达成了协议。欧盟对中国纺织品的进口重新开始执行政府控制的配额管理，执行时间是7月20日。

　　“对于国内厂商来说，这一场飓风还是没有过去。”蒋康松说。因为7月20日之前，中国厂商已经出口了大量货物，众所周知，纺织品因为体积较大，最便宜的运输方式是船运，而这些“在海上飘着的货根本无法统计有多少，什么时候到港”，但欧洲的规矩是从7月20日开始，所有到港的中国纺织品都被计在配额幅度之内，超出配额数额的中国纺织品将被封在欧洲海关内。

　　于是中国纺织企业又开始了一轮搏杀，获知这一消息以后签订合同的企业主们开始使用空运。只要在7月20日以前到港，货物就可以通关进入欧洲。而在此之后，配额将会被迅速用完，因为谁也不知道海上飘着多少中国纺织品，只知道这将会是一个巨大的数字。

　　万事利也在抢7月20日这个时间点，但不同的是，因为他们在事前总体估计充分，没有产能压力，抢得有章有法。“我们尽量想多出口一些东西，从这一点上来说是与所有的纺织品企业一样，不一样的是我们只抢可以抢到的东西，而躲开可能的风险。”蒋康松说，“在中欧谈判过程中，我们就有意识地控制合同的签订进程。客户也完全同意我们的做法。”

　　几乎所有大型中国纺织品厂商此时都已经冷静下来了。1月1日疯狂出口所引起的风波给了他们足够的教训，大家的一致说法是“放慢合同签订步伐，避开政策风险”。

　　但事实上，产能的巨大增长给中国厂商造成的压力仍然客观存在。表现在数量上，总体中国的出口量还在大量增长。而对于信息处于高度不对称的乡镇中小纺织企业来说，他们则更为盲目。“大量的这些企业还在为拿到订单而奔走，却不知道现在订单已经不是最重要的东西，甚至可以说，现在拿到订单反而会让企业陷入更大的风险之中。合同一旦签订，企业就陷入困境，出货吧，货物可能因为新的制度被封在关里，血本无归，不出吧，外商可以告你违约。事实上，新的配额制度根本还来不及分配到企业。”蒋康松说。

　　“我们在焦灼地等待中美谈判的结果。据说美国方面的预案是，所有中国纺织品在美国的出口年增长率不得超过7.5%。”这对于中国纺织业产能的巨大增加，并不是一个好消息。■

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