高盛高华的中国攻略

　　本报记者 舒眉

　　赶在五一长假前，一场对国内最大的肉类加工商双汇集团的股权争夺战终于落下帷幕。在这场争夺中，高盛集团和鼎 晖中国成长基金以20.1亿元的出价取得胜利，而原先呼声很高的JP摩根旗下投资基金CCMP却败下阵来。消息人士透 露，在这起交易中，高盛集团在中国的合资券商——高盛高华——发挥了不可忽视的作用。

　　现在，在国内并购重组市场中，高盛高华的身影比以往任何时候都要更频密地出现，特别是在那些为大众广泛关注的 重要收购活动中。比如，高盛高华作为财务顾问参与对华源集团的重组，华源集团是直属国资委的中央企业，2005年资产 高达572亿元；再如高盛高华也积极参与到家电巨头海信集团海外上市的努力中。

　　实际上，上溯到2004年年末，高盛高华成立之初，就已经吸引了众多关注的目光。高盛高华之前，国内已经有6 家合资券商，但是这6家合资券商并没有高盛高华那么幸运，他们都没有像高盛高华那样获得综合经营牌照。因此，海外媒体 当时评价说：“这家券商的发展将反映中国

　　高盛通过合资的方式曲线进入中国证券市场刺激了其他有志到中国市场淘金的国际投资银行，但是他们的努力到眼下 尚未取得突破。去年，瑞银重组北京证券的消息一度点燃了市场热情，但是直到现在他们也还没有获得中国有关部门的批准。

　　这使得高盛高华的成功显得与众不同。实际上，即便是在高盛集团内部，高盛高华的表现也相对突出。由于业务开展 不顺，今年3月初，高盛集团关闭了在印度设立的合资券商，之前，由于同样的原因，高盛在印尼的合资券商被关闭。

　　高盛高华究竟有什么样的成功秘诀？

　　统一旗帜的力量

　　对于高盛来说，高盛高华的成立是一个勇敢而冒险的举措。为了进入中国，高盛设计了三个步骤：一是为海南证券解 决历史包袱，捐赠了5.1亿元，这被广泛视作“买门票”；二是组建高华证券；第三步，与高华证券合资组建高盛高华证券 。

　　从理论上说，高华证券是个100％的中资公司，但是高盛的影子在里头若隐若现。高华证券成立时，高盛为高华董 事长方风雷带领下的团队提供了8亿元的商业贷款；同时，与高盛一直关系密切的联想投入2.72亿元，使得高华证券最终 于2004年10月注册成立为综合类证券公司。

　　完成了这关键性的一步，接下来，就是高盛与高华证券合资组建高盛高华了。高盛拥有合资公司33％的股份，而高 华证券则拥有其余67％的股份。高盛高华可以承销本地上市的A股项目、人民币企业债券和可转换债券，也可提供国内金融 顾问及其他服务。

　　这种设计的精妙之处在于，既使高盛绕过了中国监管层不允许设立外资独资券商的规定，又使得合资公司在实际上处 于高盛的掌控之下。这使得这家合资券商从一开始就避免了困扰其他许多合资公司的难题。

　　中金是国内最早的一家中外合资券商。但是多年来它的外方股东——摩根士丹利——与中金的关系并不顺畅。一位资 深投行人士告诉记者，在中金成立之初，摩根士丹利先后派出多人到中金，但是美方老总与中方摩擦不断，以至中金成立之后 6年间竟换了5任总裁。摩根士丹利逐渐意识到自己不容易也不可能控制中金。后来，中金主要管理人员均由中方人员出任。

　　进入中国10年却一直拿不到控制权，这不能不让摩根士丹利如鲠在喉。事实上，中金在大中国区市场某些项目上已 经成为摩根士丹利的竞争对手，而高盛高华的成立让摩根士丹利看到，对手以一种更有利的方式进入了中国。

　　高盛亚洲新闻发言人张东梅介绍说，现在高盛对三方人员进行统一调配，同时不会在三方进行部门的重复设置和人员 工作的重复安排，比如高盛亚洲和高盛中国业务部门、高盛高华、高华不会同设一个研究汽车行业的分析师。

　　“高盛高华和高盛中国不分彼此，所有的项目我们共同参与。”一位从事高盛投行业务的执行董事谈起了现在的工作 情况。高盛中国在香港，主要负责国际资本市场和投资者的接触，高盛高华地处北京，和客户后续沟通方面工作由他们完成。 北京高华证券则作为研究中心和券商经纪部门来建设，组建中的北京和上海的营业部都将挂上北京高华证券的招牌。

　　“我们的优势就在于既了解中国企业，又有国际化的背景，因此在跨国并购和海外IPO方面，我们得天独厚。”他 说道。

　　瞄准高端客户和大型项目

　　不论是在纽约百老汇街85号、香港皇后大道长江集团中心，还是在北京国贸大厦、上海世纪商贸广场，高盛在全球 各处的办公室都保持了统一的

　　高盛自己并不掩饰这一点，他们宣称：高盛善于识别和挑选客户。这句话的潜台词是高盛只瞄准高端客户和大型项目 。一些成功的案例提供了佐证：美国市场的微软、eBay，中国的中移 动、中国银行、中国石油、

　　瞄准高端客户和大型项目的经营策略也在高盛高华身上得到延续。

　　从2005年的情况来看，高盛高华将业务的重点放在了跨国并购和中国企业海外上市方面。2005年，高盛完成 了交通银行等数家公司海外上市项目、4个大型的海外并购业务，特别是参与了中海油并购优尼科的业务。在这些项目中，高 盛高华都扮演了重要角色。

　　另一个方面，针对中国市场的现状，高盛高华也采取了更为务实的策略。除了大型的并购项目外，高盛高华参与了股 改项目。通过与其他证券公司合作，高盛高华成功绕过了需要保荐人资格的壁垒，完成了一些股改项目。

　　固定收益证券业务方面高盛高华也渐露头角，悄悄完成了三只债券的发行，实现了由副承销商向主承销商的转变。在 2006年，他们将和银河证券一起成为主承销商，共同完成北京地铁20亿元债券的发行项目。

　　“现在我们的业务发展得很快，在上海，我们租下了世纪商贸广场整个43楼，在北京，我们在金融街也马上会有第 二个办公地。”一位从事高盛投行业务的执行董事谈起了高盛高华的情况。

　　在工行项目上遭遇失利

　　相比其他国际投行，高盛对于中国业务的重视是前所未有的，高盛集团董事长兼CEO亨利·鲍尔森来访中国的次数 最多，自1992年起，他已经来过68次了。但是，这并不意味着高盛在中国市场上就一直可以常保胜利。

　　最近的一次失败是在今年3月初，工行宣布高盛被排除在中国工商银行的上市承销商名单之外。根据有关媒体的报道 ，高盛出局的主要原因在于：其一，它已是中国银行海外上市的承销商，决策者认为，高盛同时担当两家竞争银行的承销商不 妥；其二，高盛是工行的投资人，如果再担任承销人，恐会带来不必要的麻烦。

　　然而，据业内人士透露，上述理由并不成立。原因是中国建设银行(0939，HK)去年10月27日在香港上市 时，摩根士丹利与中金公司同为建行承销商，而三者之间，或有股权关系，或有股权合作关系。基于此，从有关投行人士处获 悉的最新消息表明，高盛出局与参股工行并无关系。

　　“为这个项目我们准备了半年多，这还不包括前期的努力，现在所有的心血白费了。因为落选，在年终的投行业务排 名上我们至少要落后几位。”一位参与工行项目的高盛投行人员几乎是声音哽咽地说。

　　虽然相比其他外来者，高盛是较有远见的一个，在国际投资者还全面看空中国金融业的时候，高盛率先运作了交行的 上市项目；而2005年花旗集团宣布退出建行项目之时，国际投资者一片怀疑声中，高盛却坚定地完成了工行的战略投资工 作。但是，在工行项目上的失利也彰显了中国市场竞争的激烈程度和中国市场的复杂性，这迫使高盛必须在未来重新思考在中 国的策略。

　　“外资机构要根据中国客户的需要量体裁衣。”高盛亚洲有限责任公司一位高层对记者表示。

　　只是孤例？

　　无论如何，高盛高华在某种程度上树立了榜样——这种“买门票”的方式也被看作是外资券商进入中国的捷径。最近 半年来，市场上不断传出外资谋求与国内券商合资的消息。2005年9月，瑞银入主北京证券协议公开；10月，摩根士丹 利与山西证券、JP摩根与辽宁证券秘密会商见诸报端；11月，瑞士一波进驻湘财证券做尽职调查。但是这些合作都还没有 得到正式批复或者是进入到签定协议阶段。

　　根据2001年中国加入WTO的协议，外资参股国内证券业将分三步走，一开始只能占有33％的股份，到2004 年可增持至49％，到2006年可达控股指标51％。证监会曾一度放开了综合牌照券商的合资尺度，并在内部规定，单一 外资可持股20％、合计持股可达25％。

　　但事实上，合资券商的进展一直异常缓慢。年前就有消息说，出于担心对国内券商形成过高的竞争压力，管理层宣布 暂缓批复合资券商的成立。

　　“外资投行经特批借壳国内问题券商，通过债务方式控制成立的中外合资券商(如高华证券)，是一个并不具有典型 意义的特例。”国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松认为。虽然，瑞银集团、美林、瑞士一波、JP摩根都先后加入 了“买门票”的行列。但是他们还没有获得最后的成功。

　　对他们而言，要想获得高盛高华的成功并不容易，难点首先在于很难选择到合适的国内券商：一是因为很难摸清国内 券商的真实资产状况；第二在控制权的归属问题上合作双方常常有很大分歧。

　　银河证券首席经济学家左小蕾认为，外资最关心管理权问题，主要原因是目前存在的体制问题，外资是想通过掌控一 定的管理权来规避经营上的风险。

　　在市场人士看来，适度放开券业是一件好事情。

　　“他们的进入有助于中国证券市场的发展。”上海金融服务办公室副主任方星海说。他认为，外资投行更多地是带来 了先进的理念、独特的文化和全新的机制。

　　“高质量的金融服务机构对于中国来说，不是多了，而是太少；竞争不是太激烈了，而是垄断的。”中银国际控股的 首席经济学家曹远征评论道。他认为，应该适当加快合资券商的成立步伐。

　　市场预计，未来券商格局将会形成三方力量，目前的券商团体；建银投资和汇金公司等银行系公司，中信证券等优质 券商以及高盛集团、瑞银集团等进入后形成的外资系。 来源：南方周末

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