成功没有抛弃他

　　因为残疾，韦桂华曾被大学抛弃，但是，现在的他成了全国管理成就奖、江苏省社会科学奖获得者，中国品牌评剖专 家，江苏森达集团副总裁

　　采访、图-本刊记者刘新平

　　韦桂华高高低低地向我走来。

　　“你好，我是韦桂华！”

　　面前的韦桂华，身材矮小，体格即使不能说“羸弱”，至少也谈不上健壮。而当你看到他右腿明显的残疾后，你会毫 不犹豫地将他归入弱势群体行列。这就是韦桂华常常给人的第一印象。也因此，不管在什么地方，他都绝不会有那种鹤立鸡群 、引人注目的可能。然而，当你与他的目光对接，你立刻就能强烈地感觉到他的与众不同，因为他眼睛里透射出来的热情与自 信，就像一道光，能够瞬间照亮他原本平庸的身躯和面孔。

　　这还不是全部；只要你稍有耐心，循着他的目光，你会更加惊异地发现，他的目光里除了热情和自信，还蕴涵着尊严 和高贵，还透露出令人为之仰视的顽强、坚毅与一种永不放弃的精神气质。

　　事实上，也正是凭借着一种永不放弃的坚韧，韦桂华才最终超越了生活加于他的种种残酷与不公：相对于许许多多双 腿健全的人来说，在人生的道路上，他比他们走得更快，走得更远，活得更精彩！

　　被大学抛弃的韦桂华，却从未放弃生活的勇气和信念……

　　韦桂华的高考成绩称得上优异，但因为身体的原因，始终没有一所大学向他敞开过大门。

　　也有过短暂的伤感和愤懑，但一种坚硬的信念却岩石一般在他心里扎下了根：大学可以抛弃他，但他永远不应该放弃 的，是生活的信念；而且，通过自身的努力，他完全可以拥有足够精彩的人生！

　　他到一所乡村中学当代课老师，教初三数学。他自己的大学梦破碎了，他便将梦想全部倾注到学生身上。他希望他的 学生都能走出乡村，走进大学，走出一条与父辈不同的人生路。他的执著，他的敬业，他的无私，很快就使他成为学生眼中“ 最伟大的老师”。1990年5月，他被盐城市变压器厂聘用，离开之前，全班同学眼含不舍的泪水，齐刷刷站着听他讲完了 最后一节数学课。

　　变压器厂当时是盐城市三家最好的乡镇企业之一。韦桂华最初的身份是厂办秘书，干些写写画画的活儿，时不时为厂 长起草份报告，或者写些工作总结、经验交流之类的文字。应该说，那样的工作既无新鲜感，更无挑战性，即使凑合着敷衍了 事，别人大约也说不出什么。但那显然不是韦桂华的个性。一篇很寻常的经验交流稿，他也会精雕细琢，力求完美。有时，为 了立论所需的某一组数据，他会满头大汗地查遍全年的计划和报表。

　　刚开始的时候，韦桂华对厂里的生产工艺和流程一窍不通，可为了完成各种与生产相关的文字报告，他就必须尽快熟 悉这一切。他下车间，去班组，整天泡在生产现场。遇见不明白的，就向工人求教，态度诚恳得就像个刚入学的新生。时间一 长，他熟知了生产线上所有的工艺和流程，而他的平实诚恳，他的从不装腔作势，也赢得了工人们普遍的尊重。

　　1993年，盐城市变压器厂改制，组建华星集团公司，原厂办主任韦桂华被任命为集团企管部部长。接受任命的时 候，韦桂华犹豫过。虽然在厂里工作了3年，对生产工艺和流程已不再陌生，但要挑起整个集团企业管理的担子，他却怀疑自 己是否有这个能力。不过，他最终还是鼓起勇气，走马上任。毕竟，企管部长的职位拓宽了他的舞台，让他拥有了更多可以展 示自我的机会。而这样的机会，并不是人人都可以轻易得到的。

　　与当初刚进厂的情形一样，对韦桂华来说，企业管理还是个极为陌生的概念。好在，他知道老师在哪里。在不到一年 的时间里，他争分夺秒地啃完了2000余万字企业管理方面的书。当然，其中的甘苦只有他自己知道：从未在凌晨3点之前 睡过觉；书中那些枯燥的数字，艰涩的术语，也不断考验着他的韧性和耐力。双眼发沉、疲惫不堪的时候，他也曾经想过放弃 ，但心中那个坚硬的信念，一次次让他选择了坚持，选择了绝不放弃。

　　晚上拼命读书，白天则泡在生产车间。很多时候，对于现场管理，一线的工人和基层的班组长们，其实是最有想法的 。韦桂华清楚这一点，所以，他一次次将现场管理座谈会开到车间，开到班组。而书上学到的知识，也不断地在实践中得到印 证和深化。

　　一年后，韦桂华开始在华星全面实施科学的现场管理。结合企业生产实际，他率先提出了“三基”(基本管理、基准 素质、基本技能)、“三定”(定置管理、定额管理、定标管理)、“五控制”(安全、质量、绩效、物耗与信息控制)和包 括班组建设、行为管理在内的“十大规范”——这就是后来闻名一时的“3351现场管理法”。

　　“3351”的推行，让华星的面貌为之一新。在机电行业，机油的跑、冒、滴、漏现象是一大痼疾，许多设备的利 用率因此一直都很低。但在华星的车间里，机床锃亮，油漆的地面清洁如洗，成品、半成品、辅料在各自的区域里井井有条， 各个通道和车位通畅、有序……

　　全国一些知名企业派人来华星调研，看完现场，敬佩不已。一家单位为进货来考察，在车间走了一遍，就爽快地签了 定单。按他们的话说：“看了庙，就不用看和尚了！”

　　“即使到现在，我也可以毫不夸张地说，在中国的机电行业里，当时的华星，现场管理是做得最好的！”韦桂华说， 一脸的自豪。

　　1995年初，北京人民大会堂，作为“3351现场管理法”的创立者和推行者，韦桂华从一位国家领导人手中接 过那尊金光闪闪的“全国管理成就奖”奖杯。

　　这个人将以客观、冷静的目光，指出那些成功品牌的成功之处，失败品牌的失败之处，同时也指出那些成功品牌的失 败之处，失败品牌的成功之处，以警醒世人

　　今天的韦桂华，更多是以品牌研究专家的身份出现在世人面前，而他当初在企业管理方面取得的骄人业绩，似乎已经 被人们遗忘。但是，细细探究韦桂华迄今为止的人生轨迹，我们不难发现，正是他在华星主政企业管理的经历，才奠定了他日 后成为中国品牌评剖专家的坚实基础。

　　1995年，韦桂华带着华星的企管和生产技术人员前往泰州春兰学习、考察；其时的“春兰”，已经是一个声名显 赫的大品牌，其“让开大道，占领两厢”的发展战略，在业内影响深远。韦桂华对品牌的兴趣由此生发。不久，他又相继接触 了科龙、三株和许多国际品牌，市场竞争的惨烈，国际品牌的大行其道，让他深刻地意识到：品牌是市场竞争达到一定程度， 或者说成熟阶段的产物；品牌的兴衰不仅能左右一个企业的命运，甚至会影响一个地区、一个国家的发展。品牌，已经被世人 铸造成未来商战的终极武器。而品牌的竞争，则成为市场竞争的最高形式，是现今人类社会最后的商业战争。

　　他开始潜心研究品牌的营销战略。1997年，他以笔名“秋水”，在中国企业家报上首开“秋水专栏”。《口碑营 销：让你的品牌靓起来》《副品牌的营销威力》《战略提升：品牌必由之路》等系统阐述品牌营销和发展战略的文章，引起广 泛关注，许多知名企业老总将他的文章做成剪报，置于案头。科龙总裁在读了《向自己挑战——科龙的多品牌战略》一文后， 立刻要求公司管理层和所有市场营销人员座谈、学习，以提高对多品牌战略的认识。

　　接着，人民日报、经济晚报、名牌时报等报刊也相继邀其开设品牌研究专栏。1998年底，韦桂华的第一部品牌研 究专著《最后的商战》出版，并毫无悬念地获得了江苏省第六届社会科学成果奖。他也因此成为获奖者中唯一来自企业的独立 著作人。

　　1999年，韦桂华开始思考一个更深层次的问题：中国有许多著名的品牌，比如“秦池”，比如“爱多”，大多是 轰然崛起，又似乎是在一夜之间，轰然倒下。崛起之时，周围是一片鲜花、掌声和艳羡的目光，一旦倒下，马上是全盘否定。 他觉得这样既有失公正，也不够客观。同时，他还注意到这样一种现象：我们的企业家就像是比赛场上运动员，无疑是品牌的 创造者，而许多策划、指导了品牌成功的策划大师(如塑造了大红鹰、海王金樽等知名品牌的叶茂中)则类似于教练员。运动 员有了，教练员也有了，现在，比赛场上显然还缺少一个人，就是裁判，就是品牌的评判者和剖析者。这个人将以客观、冷静 的目光，指出那些成功品牌的成功之处，失败品牌的失败之处，同时也指出那些成功品牌的失败之处，失败品牌的成功之处， 以警醒世人，并让每一个后来者引为镜鉴——这显然是一项极具价值和意义的工作，但他却愕然发现，长期以来，国内竟然没 有一个人对此进行持续、深入的研究，而这明显地大大不利于中国民族品牌的生长和发展。

　　至此，韦桂华的思绪渐渐清晰，并最终确定了自己今后的研究重心。

　　随后，韦桂华对全国的行业进行细分，在每个行业中选出最具影响力的品牌进行研究，并且每个品牌只选取一个独特 的面切入，如对“长虹”，切入点是彩管的垄断现象；对“茅台”，研究的是酒文化，是传统民族品牌如何才能“以文化制胜 ”；对“爱多”，重点研究的是“管理青春期病症”(他是国内最早提出管理青春期理论的企业界人士)；在评析“三株”品 牌的文章里，他更是创造性地提出了危机处理“主动、快捷、诚意、全员”等七大原则……这些成果不久就在厂长经理日报以 《中国品牌忠告》为总标题，逐篇发表，每篇都是汪洋恣肆，洋洋万言，振聋发聩，令人耳目一新。

　　大气磅礴的系列“品牌忠告”，不仅在业界引起强烈反响，也引起了中国社科院有关专家和学者的关注，他们在进行 了系统的收集研究后认为，国内对知名品牌作如此系统剖析、精辟透视者，且对中国品牌未来发展具有普遍借鉴意义的，韦桂 华堪称第一人。

　　我成功的秘诀就是永不放弃……

　　2000年初，韦桂华加盟森达。森达是当时中高档鞋业市场最好的民族品牌，韦桂华希望能借助森达这一平台，更 好地从微观的角度来学习和研究品牌的市场运作，也检验此前自己对品牌的理念和思考。他根据“副品牌战略”的思路，策划 推出了“森达——摩克鞋”，“森达——贵族礼宾鞋”，“森达——法雪儿靴”等创意独特的产品，成为国内鞋业市场上一道 靓丽的风景。

　　当然，对品牌的研究还在继续，而且，视野更加开阔。

　　他曾去一家知名的家电企业考察。当时，那家企业正在雄心勃勃地制订上摩托车和重型卡车等大项目，其提出的口号 是“快速驰入多元化和规模化的快车道”。经过几天考察，韦桂华提出了自己的观点：可以多元化和规模化，但一定是在你的 产业做到国内顶级甚至是第一，并且是在拥有充裕资金、能够保证你的专业化不断得到提升的前提下，再去“多元化和规模化 ”。如果一味求大，盲目超前，肯定会遭遇形形色色的陷阱，甚至因此陷入难以自拔的困境。

　　回去的路上，韦桂华一直在紧张地思考着，他发现，盲目的“求大”似乎已经成为许多企业和企业家一个无法逾越的 群体性病症。上个世纪80年代，中国企业界就曾出现“一放就乱，一管就死”的局面，到90年代又出现“拼命做大，一大 就死”的轮回，从太阳神到巨人，从三株到燕舞，莫能逃脱轮回的宿命。可时光进入21世纪，“做大做强”依然成为各级官 员和企业家的口头禅，而他们选择的路径往往是危险的“先大后强”。结局呢？凭着“超越现实的冲动”，摊子是可以搞大， 但也许还未想到做强，也许想到还未来得及做强，就没了。1995年10月17日，三株总裁吴炳新曾在新华社的一次年会 上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告，他预测，三株公司将在5年～6年的时间内成为一个“日不落”的生物工程王国， 并且将超过大庆，成为中国500强企业中最大的企业和中国第一纳税人。结果呢？仅仅一年以后，一次小小的危机，就让仅 次于中国邮政网络的庞大的三株营销网在一夕之间分崩离析，“三株神话”由此破灭。“类似这种一味求大、而最后又必然流 于战略空想和‘神话’破灭的大企业病为什么会持续蔓延？为什么会愈演愈烈？难道不值得我们的企业界人士和经济学家们关 注吗？” ——韦桂华陷入深深的思考。

　　思考的结果是后来在经济日报整版发表的《“大企业病”困扰中国企业》，文中，韦桂华系统、深刻地揭示了影响中 国企业成长、壮大的深层病因，他的许多指陈和诘问如雷贯耳，新浪、南方日报等百余家在国内颇具影响的媒体纷纷转 载，并发表评论，许多企业家也因此自我反省：面对林林总总的机会和诱惑，自己是否还会生出憋红了脸且额头青筋暴凸式的 冲动？

　　2006年初，继《最后的商战》《品牌胜典》之后，韦桂华又以德隆的倾覆为背景，出版了他第三部关于品牌和品 牌营销的个人专著《一个人的企业》，在企业界引起强烈反响。而大名鼎鼎的美国哈弗《突破》杂志也盛邀他开设品牌研究专 栏。韦桂华在企业界和品牌研究领域的影响力与日俱增。不久前，他到盐城的一所专科学校作报告，期间，有学生问及他成功 的秘诀，韦桂华略一沉思，说了四个字：永不放弃！

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