中国烟草：站在历史的关键点上

　　-本刊记者/綦天正

　　第一篇文章摘要：“双十”目标，自主创新，2006年中国烟草行业出现了一些具有代表意义的关键词，更加激烈 的竞争和充满挑战的未来让所有烟草企业感到2006年是一个非同以往的关键年

　　在中国50万烟草人看来，2006年无疑是历史的关键点。中国国家烟草专卖局提出“十一五”期间形成十几个大 品牌、组建十几个大企业的“双十”目标已经改变了烟草企业的竞争业态。

　　在“双十”目标具体提出之前，中国烟草已经开始朝“大市场、大企业、大品牌”道路迈进，整个“十五”期间，烟 草制造企业的数量在5年的时间里缩减了近3倍，2000年的184家烟草企业经过兼并重组，到了2005年这个数字已 经减少到44家。而在“双十”目标提出之后，烟草企业之间的竞争将进一步加剧，烟草行业迎来了历史的关键点。

　　作为产销量占全球三分之一、年实现税利超过2400亿元的中国烟草行业，一直面临着世界烟草经济的严峻挑战。 实现快速、稳定、和谐、可持续发展，坚决维护和保护国家的核心利益，已经成为整个烟草行业的一致共识。

　　烟草企业的做大之路

　　进入2006年以来，烟草企业开始面对重组给企业带来的挑战。为了做大企业，就必须要通过重组的方式。但重组 难免给市场带来波动，为企业实现真正的平稳过渡带来困难。与此同时，跨区域的企业管理控制问题，以及产品市场及渠道如 何及时改善革新等问题也随之出现。

　　在这种大背景下，一个关键的问题就摆在了中国烟草人面前：如何迅速有效、通畅有序地完成大规模的兼并重组，并 实现提高参与市场竞争的素质和能力。说得更具体一点就是如何真正实现“1+1>2”。

　　烟草行业也罢，其他行业也罢，因为重组整合不当而导致一个本来相当健硕企业迅速分崩离析的事例已屡见不鲜。一 个企业的死掉，无不和管理无序、团队不济，却因野心膨胀而一味地对外盲目扩张所致，这便是所谓的“内乱而大乱”的道理 。

　　中国烟草在“大企业、大市场、大品牌”的道路上，前期的工作之所以能做得令人满意，差错状况少，很大程度上得 益于国家相关部门的严格监督和多政策扶持。而企业自身存在的一些问题将会在中期及后期的整合阶段逐渐暴露出来，如何克 服掉这些问题，那就要靠企业自身的能力了。正如业内专家所指导的那样，问题的克服无非是，企业能在整个重组过程做到内 外兼顾、齐头并进、规划管理、循序渐进。

　　先进经验值得汲取

　　在中国烟草企业做大过程中，国外企业的先进经验也非常值得汲取。要进入到全球化时代的企业竞争，就必须从成功 者中获得启发。

　　被管理学界称为“持久卓越公司”的全球典范奥驰亚集团(AltriaGroup)在这方面的诸多做法和策略值 得称道。其前身叫做菲利浦·莫里斯公司，它所拥有的万宝路品牌，长期以来一直被公认为全球最有价值的品牌之一，保持近 40年的高盈利能力，这在整个华尔街甚至全球烟草界都至为罕见。而当它还是小企业的时候，就已经懂得采取怎样的有利措 施深度打击强大的竞争对手。奥驰亚集团的负责人认为这种措施的一个中心思想就是，不遗余力地增强自己的品牌竞争力。

　　应该说，在烟草体制长期制约的影响下，中国烟草公司还很难像在激烈的市场竞争下的奥驰亚集团那样经验丰富而老 到。但是，这是一个必经的过程，脱离了政府制度的扶持和保护的中国烟草企业迟早有一天要在大市场竞争中拼杀。

　　只有通过兼并和重组，企业之间的管理弊端才得以清除，彼此之间的互助协作随之加强，优势企业之间的战略联盟逐 步形成。利益共同体的构筑将使中国烟草企业的市场冲力所向披靡。只有这样，我们中国的烟草企业才有与国际巨头同台竞争 的实力，才有在未来的国际化市场制胜的可能。

　　大企业要创出大品牌

　　重兵压境，别无选择。值得庆幸的是，中国目前的市场还未完全开放，中国企业在市场平台资源方面还占有绝对实力 。在这个有利时机面前，在最短时间内完成兼并和重组的转身以及战略性的大跳跃成为中国企业当下的最大任务。

　　跨区域、不同控制的问题是兼并过程中必须面对的大问题。企业与被收购企业往往处于不同地域，业务流程和操作管 理都不尽相同，这就给统一的管理带来了难度，如此以来，购并后的新企业依然是分散的多个企业个体，大而不当、大而不强 ，整体的核心竞争力及协同的凝聚力都无法得以实现。针对这一问题的解决办法，专家认为，务必在兼并重组前对参与收购的 企业双方进行一次完善的调研分析，包括它们各自的战略定位、市场方向、管理模式，优劣势，以及双方的市场关系等等，然 后在各自的特点比较的基础上，进行有效地重新定位，明确好双方合并之后的共同利益和价值取向，创立一个各自优势都得以 发挥、资源能够共享的新管理模式。

　　而这一切要以加强新烟草公司的品牌核心竞争力为根本目的。因为建立“大企业”和“大市场”的目的，就是为了实 现中国烟草真正的“大品牌”。

　　品牌建设离不开自主创新

　　在国家烟草总局局长姜成康看来，技术创新和品牌建设息息相关。在分析中国烟草行业的一次报告中，他就明确表态 ：“紧紧围绕培育10多个名优品牌，加大技术创新力度，力求在核心技术和关键技术上取得突破。”

　　自主品牌的建设离不开技术自主创新，只有建立在自主创新基础上的自主品牌，才可实现可持续发展，两者是不可分 割、相互支撑的。技术创新的成果最终还要变成产品，要靠市场说话。优秀自主品牌的建设直接关系到行业竞争力的提升与发 展。没有自主创新，没有强势自主品牌，就只能在产业链的低端徘徊；单靠引进和模仿会永远落后于人、受制于人，只有自主 创新才能实现跨越式发展。

　　与那些已经实现了充分市场竞争的行业所面临的国际品牌直接的冲击不同，虽然中国烟草行业依靠专卖政策，品牌在 国内市场上还没有真正受到跨国公司品牌的冲击，但是着眼今后国际竞争条件下的品牌竞争，加强自主创新、培育自主品牌已 是迫在眉睫。与国际知名品牌相比，中国烟草产品仍然存在不少差距，如何加大技术创新力度，提高产品的科技力和竞争力仍 是今后工作的突出重点。朱尊权院士曾指出，“烟草科技以前是以模仿为主。从以模仿为主转向以创新为主是一个艰难的过程 。”

　　培育大品牌必须要有强有力的技术力量为支撑，否则品牌规模越大，其风险性就越大。中国烟草行业必须要以培育1 0多个重点名优品牌为目标，以技术力量的整合推动品牌的整合，培育一批具有特色和较强国际竞争力的中式卷烟代表品牌。

　　中式卷烟的自主创新

　　近几年来，很多消费者开始发现曾经熟悉的中国香烟正在发生着巨大的变化。越来越多的烟草企业推出了低焦油含量 的产品，更是有许多中国企业通过在烟丝中添加中草药的方式来降低烟草本身的毒性。

　　而事实上，从2003年“中式卷烟”的概念被提出开始，中国烟草企业就已经选择了一条自主创新的道路。降低毒 性，让香烟从有害变为低害、无害也成为中国烟草企业自主创新的最大梦想。中国烟草企业的自主创新，已经不仅仅局限在技 术层面，无论是企业管理、体制沿革还是品牌建设，中国烟草行业都在谋划着引入创新思维。善创新者得天下，已经成为不少 企业的共识。

　　在应对国际大品牌香烟竞争上，中国烟草企业通过创新，已经寻找到自己独特的办法。2003年4月，“中式卷烟 ”这一概念被提出，随后被正式确定为中国烟草行业的发展方向。而“中式卷烟”就是指以烤烟型为主的有着中国特色的卷烟 产品，“高香气、低焦油、低危害”是其主要特征。而在发展“中式卷烟”的思路上，许多中国烟草企业选择了在烟丝中添加 中草药的独特法门。

　　中国烟草企业对技术创新的重要性已经有了清晰的认识。在他们看来，在资本上，中国烟草企业还无法与国外巨头抗 衡，没有自己的特色，在产量上与万宝路这样的大品牌对抗是看不到希望的，只有通过技术创新形成自己的特色才有希望应对 更激烈的竞争。

　　体制沿革改变行业未来

　　中国烟草行业也逐渐清晰地认识到，全面的自主创新必须要重新建立一个更加有利于创新的体制。随着FCTC(F CTC是《烟草控制框架公约》英文名称the FrameworkConvention on Tobacco Control的缩写)在我国正式启动，烟草产业的发展空间将受到更大的制约，行业将面临前所未有的压力。这就需要行 业更加重视产品的技术创新，加强减害降焦的科技意识，努力提高卷烟产品的技术含量，降低产品的危害，体现出更多的社会 责任和人文关怀，营造有利于行业发展的社会环境。

　　烟草行业的技术设备不可谓不先进，资金实力不可谓不雄厚，但自主创新的能力和效果却与预期还有较大的差距。仅 以发明专利为例，2000年～2004年烟草行业申请专利438项，其中仅88项是发明专利，占20.1%，而同期国 外企事业单位申请中国烟草专利488项，其中469项是发明专利，比例高达96.1%。究其根源，科技成果与进步，是 一条完整的科技创新生态链的最终产品，而只有优质的管理才能让创新生态链发挥出最佳效益。

　　与所面临的严峻挑战相对，反观行业自身现状，我们不难发现，尽管近年来行业技术有了明显提高，但仍未摆脱粗放 型增长方式，成本高、费用大、资源利用率低等问题仍然突出，不少企业效益增长还是建立在简单地调高结构、片面地追求增 加产量、盲目地扩大经营差率上，配方成本、包装成本、经营管理费用水平居高不下，这种状况如不改变，行业的发展将难以 为继。只有管理创新力度不断加大，中国烟草行业才能夯实创新之基，在节约资源和降低成本费用上取得突破。

　　为了应对即将到来的竞争，中国烟草行业正在努力使创新的链条拧得更紧，转得更快。成功的创新者也必将赢得更广 阔的市场。2006年，中国烟草行业在一个历史的关键点上，将以一种新的姿态走向未来。

　　相关专题：新世纪周刊